Якщо менеджер по персоналу бачить, що колектив не приймає нового співробітника, він не повинен залишатися осторонь від даної проблеми. Необхідно терміново з'ясувати причини даної ситуації. Для цього краще провести бесіди з новим працівником, керівником підрозділу, з неформальним лідером колективу і з ключовими його членами. Якщо колектив маленький, то краще провести бесіди з кожним працівником. Розібравшись в причинах конфліктної ситуації, менеджеру з персоналу потрібно зрозуміти, хто винен в ній. Це може бути як сам працівник, так і колектив. У цій ситуації менеджер по персоналу стає майже хірургом, якому необхідно або "вилікувати" працівника (або колектив), або провести "хірургічне втручання" (перевести працівника в інший підрозділ, звільнити або розформувати колектив).
Існує безліч причин конфліктів в колективі і ще більше способів їх усунення. Якщо колектив і новий працівник однаково важливі для підприємства, то в цьому випадку необхідно проводити "лікування". Воно полягає в коригуванні поведінки новачка або колективу (або всіх разом). Для цього необхідно проводити коригувальні бесіди, тренінги, спрямовані на усунення конфліктної ситуації. Надалі здійснювати контроль, періодично проводячи бесіди з новачком і членами колективу. На мій погляд, цікавим заходом міг би стати тренінг з командоутворення (Team building), але його доцільно проводити на останній стадії процесу усунення конфлікту - для закріплення досягнутого успіху.
Розповім про окремі причини конфліктів, які необхідно усувати тільки хірургічним шляхом.
Коли причина конфлікту в колективі
В одній з FMCG-компаній колектив працівників складу став деструктивною силою, в ньому процвітали зловживання і розкрадання, причому заохочувані круговою порукою. Новий співробітник хотів чесно працювати і став іншим перешкодою. Колектив неодноразово намагався змусити новачка чинити так само, як вони, але він виявився порядною людиною. Було проведено додаткове розслідування ситуації, що склалася із залученням служби безпеки підприємства. Негативні факти підтвердилися. Колектив був розформований. Новий співробітник продовжив успішно працювати в компанії.
Коли причина конфлікту - працівник
В один з російських банків був прийнятий на роботу щиро віруюча (воцерковлених) людина. Колектив сучасних компаній, на жаль, нерідко не приймає таких людей. Віруюча людина не брав участі в непристойних (скоромних за поняттями церкви) бесідах, не курив, відмовлявся від вживання спиртних напоїв, одягався дуже скромно. Він став ізгоєм у розкутих світському колективі. Цю ситуацію важко переживав і сам працівник, і колектив. Тоді вона вирішилася тим, що після бесіди з HRменеджером працівник вирішив добровільно покинути банк і перейти на роботу в благодійну організацію. У колективі запанував спокій.
Щоб попереджати подібні конфлікти (колектив - новачок), необхідно при підборі персоналу ретельно оцінювати особисті та ділові якості кандидата на роботу і добре знати колектив, куди потрібно новий працівник. Потрібно заздалегідь виходити з того, щоб новий співробітник був близький колективу по культурою, світосприйняттям, духом та інтересами, а не тільки з професійної придатності.
Ольга Олевська, керівник проекту Дирекції по персоналу ТОВ "Енерджі Консалтинг / Бізнес Сервіс"
На мій погляд, основні зусилля, щоб уникнути подібного конфлікту потрібно прикладати на етапі оцінки кандидата. Менеджер по персоналу повинен знати тип корпоративної культури компанії, розуміти цілі і стратегії, взаємини всередині колективу. Оцінюючи кандидата, необхідно враховувати не тільки рівень його компетенцій, а й відповідність його мотивації і особистісних якостей політиці компанії. На жаль, часто буває так, що на ринку дуже мало кандидатів, які відповідають вимогам, і в підсумку менеджер по персоналу за браком вибору приймає позитивне рішення по кандидату, який спочатку не зможе влитися в колектив. Вважаю, що це помилка, яка несе за собою багато негативних наслідків, в кінцевому підсумку так чи інакше призводять до матеріальних збитків для компанії. На мій погляд, віддавати перевагу потрібно співробітнику, який зможе налагодити робочі взаємини з командою, навіть, якщо він програє за рівнем професійної підготовки.
Марія Кремлякова, менеджер з персоналу ТОВ "Стройпласт"
Щоб не відбувалося таких ситуацій, як неприйняття нових співробітників колективом, необхідно спочатку формувати безконфліктний колектив, ще на етапі його створення і підбору персоналу. Потрібно створити умови для нормальної роботи:
- забезпечити фізичний і психологічний комфорт за допомогою грамотно організованого робочого простору;
- дотримуватися принципів справедливості при розподілі матеріальних благ;
- чітко позначити обов'язки кожного співробітника і його місце в структурі компанії;
- налагодити інформаційний обмін в компанії і розвивати комунікації.
У той же час потрібно розуміти, що поява в колективі нового співробітника в будь-якому випадку пов'язане з порушенням якоїсь стабільності вже згуртованої групи. До всього нового люди в більшості випадків ставляться насторожено.
Багато фахівців в галузі управління персоналом зараз рекомендують вирішувати проблеми адаптації з допомогою наставництва. У деяких компаніях вводять спеціальні надбавки для наставників. Дуже добре, якщо наставник відноситься до групи неформальних лідерів: саме неформальна структура визначає характер відносин між членами колективу, стиль роботи і способи взаємодії співробітників. Такий наставник зможе не тільки консультувати новачка по робочих питаннях, але і допомогти йому влитися в колектив. Для правильного вибору наставника менеджер по персоналу повинен знати співвідношення формальної і неформальної структури організації.
Нового співробітника необхідно представити на загальних зборах колективу, озвучити його обов'язки і повноваження. Якщо компанія велика, можна навіть надрукувати своєрідний буклет для новачків зі схематичним зображенням приміщень, із зазначенням робочого часу і часу відпочинку, списком співробітників і зазначенням їх посад і побажаннями успіху в кінці буклета. Новий співробітник завжди мотивований на роботу, і головне для компанії - зберегти в ньому цей ентузіазм.
Якщо колектив не приймає нового співробітника, менеджер по персоналу повинен з'ясувати причини такого неприйняття. Якщо це одиничний випадок, то, швидше за все, справа в самому співробітника. Можливо, людина взагалі важко адаптується або ж просто погано обізнаний про норми і правила організації. Якщо ж неприйняття до новачків відбувається постійно, то це велика проблема даного колективу. Одному менеджеру з персоналу тут не впоратися. Необхідні кардинальні зміни і втручання керівництва компанії.
Галина Зінич, менеджер з персоналу ТОВ "Ньюком Порт"
На самому початку своєї роботи в новій компанії ми проходимо етап адаптації, тобто звикання, причому не тільки ми звикаємо до компанії, але і вона до нас. При налагодженій системі адаптації та процедуру наставництва період "дискомфорту" може бути не таким болісним і тривалим, але зовсім уникнути його не вдасться.
Зона відповідальності самого співробітника - "влитися" в колектив, тобто навчитися працювати в даному колективі. Для скорочення термінів входження в колектив знову прийнятому працівнику важливо правильно позиціонувати себе як відкритого, доброзичливого людини, який готовий допомогти в будь-яку хвилину.
Зона відповідальності менеджера по персоналу - правильний відбір (з урахуванням корпоративної культури), процедура адаптації і правильне призначення наставника (як показує моя практика, найкраще, якщо це неформальний лідер в колективі), ну і, звичайно, просто бесіди зі співробітником, коли це необхідно.
На моєму попередньому місці роботи ми вводили 3 дні стажування. Тобто працівник має можливість прийти до нас на 3 дні - подивитися колектив, познайомитися з завданнями і проектами, оцінити ситуацію зсередини. У той же самий час до потенційного працівника придивляється колектив. І якщо всіх все влаштовує, то потенційний працівник переходить в розряд співробітників. Питання оформлення на стажування, роботу, фінансовий аспект я навмисно опускаю: кожен менеджер по персоналу зможе сам вирішити їх з урахуванням специфіки компанії.