Господа керівники, підприємці, банкіри, менеджери, адміністратори, громадські та політичні діячі, все ті, хто є першими особами в своєму колективі!
Було це десять років тому. Один з керівників інституту удосконалення фахівців вищої ланки звернувся до мене за консультацією. Курсанти, які приїжджали на двох # 8209; тримісячне навчання, дозволяли собі зловживати алкоголем, порушували дисципліну в гуртожитку, пропускали заняття. Потім вони просили вибачення, давали слово, що більше це не повториться. Їх прощали, але пияцтво, як сніжний ком, розросталося, дезорганизуя педагогічний процес. Двох людей навіть довелося направити в психіатричний стаціонар для купірування запоїв, і до 5% слухачів відраховувалося за пияцтво.
Тут все пояснюється просто. Раніше педагоги з курсантами вели себе в стилі Р - Д. Природно, повиховував своїх підопічних, вони їх прощали. Після консультації спілкування йшло по лінії В - В. Курсанти навіть не думали просити вибачення. Зазвичай вони говорили: «Так, ми вас розуміємо».
Ще один приклад.
В клініку нейрохірургії поступив хворий А. 32 років, директор радгоспу. Підозрювали, що у нього пухлина головного мозку. Після обстеження, яке показало, що пухлини немає, хворий був переведений в клініку неврозів.
А тепер послухайте його історію.
Як # 8209; то після чергового напруженого наради з'явилися сильні болі в області серця. Оскільки з місцевим лікарем у А. були конфліктні відносини, за допомогою він
звернувся в районну лікарню, де запідозрили інфаркт міокарда. Через кілька днів, коли болю в серці кілька вщухли, для подальшого лікування А. був переведений в обласну клінічну лікарню. Болі в серці не припинялися майже місяць, хоча інфаркту виявлено не було. Коли вони пройшли, почала сильно боліти голова, практично з # 8209; за головного болю А. не міг спати. З підозрою на пухлину головного мозку хворий поступив в клініку нейрохірургії, а потім до нас.
Два тижні пішли тільки на те, щоб переконати А. в тому, що причина його хвороби в способі життя і стилі керівництва. Він наполегливо мені доводив, що з «тим народом все це застосовувати марно». Але тим не менше відвідував тренінго # 8209; нову групу. Поступово скепсис йшов, і він став інтенсивно вивчати прийоми психологічного айкідо.
Дозволю собі невеличкий відступ від теми. Господа керівники, враховуйте, що ви розумніші і інформований # 8209; неї своїх підлеглих. Я помітив, що багато керівників, як і наш герой, зляться, що підлеглі не відразу їх розуміють. А слід не злитися, а допомогти їм зрозуміти. Згадайте історію великих відкриттів. У своєму твердженні вони проходять три етапи: перший - «цього не може бути, тому що не може бути ніколи», другий - «в цьому що # 8209; тобто" і третій - «тільки так і повинно бути!». Тому, якщо ви дійсно придумали що # 8209; щось принципово нове, воно повинно зустріти запеклий опір зверху і мовчазне несприйняття знизу. Якщо ж вашу ідею все захоплено прийняли, значить, в ній немає нічого принципово нового. Ось чому наш герой протягом двох тижнів не погоджувався перейти на новий стиль спілкування, ось чому, коли я приходжу до вас, то дев'ять з десяти спочатку не дають згоди на організацію секції психологічного айкідо у себе в колективі. І якщо мені вдається кого # 8209; то вмовити хоча б через півроку, я вважаю це великим успіхом. А відмови приймаю спокійно, бо вони є закономірними.
Але повернемося до А. Коли він перейнявся ідеєю психологічного айкідо і оволодів деякими прийомами, на суботу та неділю я відпустив його в пробний відпустку для «польових випробувань». У понеділок в клініці слухали його захоплений звіт.
«В суботу я зібрав усіх на нараду, наголосив на тому позитивне, що було зроблено, і подякував виконавцям. Потім попросив вибачення у одного зі своїх заступників за те, що він не виконав ряд досить простих робіт: • "Якби я вам все це як треба розтлумачив, - сказав я йому спокійно і дуже тихо, - то ви б, безумовно, все зробили ". І я ще раз розповів, у чому суть розпорядження. Треба було бачити його в цей час! Він зблід, потім покрився червоними плямами і яке # 8209; той час не міг вимовити ні слова. Потім, заїкаючись, пояснив вельми непереконливо причину невиконання. Але найцікавішим і несподіваним для мене виявилося те, що інші учасники наради стали каятися в своїх гріхах. Нарада пройшла на диво швидко і продуктивно. Підлеглі теж були задоволені. Якщо раніше після наради вони ходили і сварилися між собою, то тепер кожен відразу зайнявся своєю справою ».
Неважко помітити, що тут був застосований прийом профілактичної амортизації. Якби А. став звинувачувати свого заступника, той став би виправдовуватися. Ось А. і погодився заздалегідь з його доводами.
І ще один досить показовий приклад профілактичної амортизації.
Зі мною консультувався командир будівельної частини, в якій служив мій син. Командир вольового плану, при надзвичайних подіях він кричав, погрожував віддати порушника під суд. Той благав пробачити його, обіцяв, що | «більше не буде». Через деякий час в частині знову
відбувалося правопорушення. Після двох занять психологічним айкідо командир, попередньо провівши розслідування, викликав чергового порушника, посадив його, дав закурити, розпитав у нього, як йдуть справи, а потім спокійним, тихим голосом сказав: «Я тебе дуже ціную. Ти хороший хлопець, але ти вчинив протиправну дію, і я змушений передати справу в прокуратуру. Хочеться вірити, що все обійдеться. Мені буде шкода, якщо тебе засудять ». Солдат нічого не сказав і понуро вийшов з кабінету. Кілька днів правопорушень не було. Дії командира виявилися несподіваними для солдатів. Всі обговорювали поведінку командира і ворожили, чого тепер слід очікувати.
Техніка амортизації лежить і в основі правила, сформульованого Карнегі: «Ідея повинна належати партнеру». Багато дотримуються його, коли мова йде про начальника або про людину, від якого вони залежать. Але ще ефективніше воно діє при спілкуванні з підлеглими. Завдання формулюють в загальному вигляді, а партнеру пропонують розв'язати цю проблему. Всі пропозиції мотивовано відкидаються до тих пір, поки він не висловить вашу думку. Спочатку я відпрацьовував цей прийом на свого сина.
Так виглядав діалог, коли одного разу я вирішив зіграти з ним в шашки.
Я: У нас є вільний час. Чим би зайнятися? Син: А що, якщо поганяти в футбол? Я: Хороша ідея, але ти знаєш, що # 8209; то у мене ноги болять.
Син: А що, якщо пограти в шахи?
Я: Так голова яка # 8209; то після роботи несвіжа.
Син: А как насчет доміно?
Я: Ми ж інтелігентні люди!
Син: Ну, я не знаю, що у нас ще є!
Син: А давай зіграємо в шашки.
Я: Блискуча ідея! Який ти молодець!
Але якби це запропонував я, син міг би відмовитися.
Незабаром мені вдалося застосувати цей прийом на практиці. В ті часи шприци стерилізували в стерилізаторах, а не в жарових шафах, і ось санепідстанція пред'явила ряд претензій до способу стерилізації. Обміркувавши всі, я вирішив перейти на спосіб С, але не став пропонувати його, а, виклавши суть проблеми, попросив у колективу ради.
Нарада проходила наступним чином.
М. Давайте обробляти способом А.
Я: Це дуже хороший спосіб, але справа в тому, що інгредієнт а знятий з виробництва як застарілий. Шкода, хороший препарат, рано у нас відмовляються від апробованих препаратів. І якщо буде що # 8209; то не так, нас не зрозуміють.
К. А що, якщо спробувати спосіб В?
Я: Спосіб В? Краще не придумаєш! Але вся справа в тому, що імпортні поставки інгредієнта р припинені.
Г. Може бути, підійде спосіб С?
Я: (після певних роздумів): Так, мабуть, це саме те, що зараз підійде найбільше! Дякую всім за участь в обговоренні.
Зверніть увагу. Я нікого не лаяв, а хвалив всіх. Тут був використаний прийом ідентифікації, який зазвичай згуртовує колектив. Учасники наради, навіть погано відносяться до Г. думали приблизно наступне: «Ну, вже якщо ця дура змогла придумати таке, то я в наступний раз придумаю
що # 8209; небудь ще цінніше! ». Такий метод стимулює продуктивну діяльність. І ще. Якби хто # 8209; небудь запропонував спосіб D, який краще С і до якого я не додумався, я б його спокійно прийняв. Але якби я вже висловив свою думку, відмовитися від нього мені було б важко.
Багато керівників використовують даний прийом невірно, налаштовуючи колектив проти себе. «Ви чому сьогодні спізнилися?» - грізно при всіх запитує начальник свого підлеглого. На дурне запитання слід дурний відповідь: «Транспорт погано ходив!». А весь колектив думає приблизно наступне: «Добре йому на персональній машині, а подумав би, яке нам!». І все сидять з похмурим виглядом. Я вас не засуджую за персональну машину, я знаю, що вона вам необхідна. Я за вас. У вас найшкідливіше виробництво, дорогі мої керівники! Я просто показую, які думки і почуття виникають у підлеглих при ваших психологічно необґрунтованих діях і висловлюваннях. Може бути, вам допоможе наступне правило: хвалити слід при всіх, а лаяти - один на один.
А тепер я хочу запропонувати вам маленьку задачу. У вас звільнилося місце начальника цеху (зав. Відділом, зав. Лабораторією і т. П.) І ви хочете, щоб це місце зайняв Н. Які ваші дії?
На жаль, до сих пір більшість керівників беруть на роботу на відповідальні посади співробітників, не вдаючись до послуг психологів. При цьому беруться до уваги чутки, рекомендації, перше враження, іноді - ділові якості людини і зовсім не враховуються його особистісні особеннрсті.
Так було з одним великим керівником, який прийняв на роботу дуже кваліфікованого юриста, за допомогою якого йому вдавалося в рамках закону укладати вигідні для підприємства договори. Але юрист був досить конфліктної особистістю. Яке # 8209; той час все йшло добре, але потім відносини зіпсувалися, і дії юриста стали гальмувати роботу установи. Між керівником і юристом почалася боротьба, за якої з задоволенням, як за боєм биків, стежив увесь колектив. Керівник був повністю вибитий з колії, іноді не стримувався, переходив на крик, напруга не спадала і вдома. У цей момент він і звернувся до мене за консультацією.
А тепер послухайте, як він діяв за розробленим нами планом.
Він запросив ще одного юриста, а свого партнера по конфлікту сказав приблизно наступне: # 8209; «Дорогий Іван Іванович, обсяг роботи у нас збільшився, і я взяв ще одного юриста, який буде займатися найбільш легкими і в основному поточними справами, складні я буду передавати вам. Ви ж будете займатися і юридичним забезпеченням наших перспективних планів »(своєрідний« пас в сторону »). Конфліктанти фактично залишився не при справах і незабаром став об'єктом насмішок всього колективу. Керівник же його тільки нахвалював: «Для нас найголовніше - ваша думка. Якщо ви тільки одну цінну ідею в рік висловите, то і тоді ми не залишимося у програші. Ми вже можемо дозволити собі тримати в колективі творчої людини », і т. Д. І т. П. Всі пропозиції конфліктанта приймалися, але виконання їх відкладалося на невизначений час, причому до обговорення залучалися і інші члени колективу. Через два з половиною місяці він подав заяву про звільнення.
Хочу розповісти вам ще про те, як один викладач боровся з запізненнями, використовуючи техніку профілактичної амортизації.
Коли він знайомився з групою, то на першій же лекції робив таку заяву: «Я розумію ваші труднощі, знаю погану роботу транспорту. Тому на мої лекції спізнюватися можна. Тільки одна переконливе прохання: при запізненні не чекайте перерви, входите в аудиторію спокійно, не крадькома і сідайте на вільне місце. Чи не вибачайтеся і не виправдуйтеся. Раз ви запізнилися, значить, у вас була поважна причина. Навіщо ж витрачати час на зайві пояснення? ». Слід зазначити, що цей викладач лекції читав дуже захоплююче, вже з перших хвилин цілком захоплюючи слухачів. Запізнився, щоб швидше увійти в курс справи, питав у сусідів, про що йде мова. Вони гнівним пошепки, так, що це було чутно всім, радили йому не спізнюватися. Так що не треба ніяких гасел, краще викличте у партнерів по спілкуванню інтерес до себе і своєї справи!
І остання тема, якої хотілося б торкнутися в цій главі, - публічний виступ. Як # 8209; то мені довелося консультувати в передвиборній кампанії десять кандидатів в депутати. Всі вони були розумними і розумними людьми, у всіх у них були хороші програми, всі вони знали свою справу. Але вони психологічно неграмотно будували свої промови, досягаючи прямо протилежного ефекту.
Не буду детально викладати прийоми ораторського мистецтва, так як припускаю присвятити цій темі свою наступну книгу. Тут же в плані психологічного айкідо хочеться просто перерахувати основні положення.
Не сваріть свого конкурента. «Якщо ви проголосуєте за Н. то не прогадаєте. Він зміг домогтися для себе п'ятикімнатній квартири. Ставши депутатом і отримавши владу, він так зробить і для вас ».
Себе лайте за гідності. «Я намітив десять пунктів діяльності, але в двох випадках мені, на жаль, не вдалося довести справу до логічного кінця».
Не повторюйте помилку одного з моїх клієнтів. Чи не перебивайте задає питання! Дайте йому висловитися до кінця. Не важливо, що ви, та й інші слухачі його вже давно зрозуміли. Важливо, щоб він зрозумів, що ви його зрозуміли. Зазвичай на зборах і нарадах питання задають люди або дуже розумні, або дуже дурні. Перші задають мало питань, і ці питання короткі. Другі задають багато питань, і ці питання довгі. Ось їх # 8209; то й треба вислухати з великим терпінням. На вашому боці буде і той, хто задавав питання, і ті, хто слухав. Той, хто задавав питання, буде вдячний за те, що ви його вислухали до кінця. Ті, хто слухав ваш відповідь, будуть дивуватися вашому терпінню.
Слід пам'ятати, що більшість ваших слухачів - жінки, і успіх і перемога будуть за тими, на чию сторону стануть саме вони. Тому необхідно продемонструвати хорошу обізнаність в жіночих проблемах.
А ось рішення запропонованої вище завдання.
Ви: У нас звільнилося місце начальника цеху. Які будуть пропозиції?
А. Я думаю, що підійшов би М.
Ви: Так, це дуже енергійний працівник, але у нього немає достатнього досвіду.
Б. А якщо призначити Д.?
Ви: Він добре знає виробництво, але не вміє ладити з людьми.
В. Я б запропонував О.
Ви: Він хороший виконавець, а нам потрібен творчий працівник.
Г. А як щодо Н.?
Ви (після певних роздумів): Так, це цікава думка (пауза 20 - 30 секунд). Так Так. Це підходяща кандидатура. Дякую за обговорення.
Якщо вивести присутніх на потрібну кандидатуру не вдається, можна поставити запитання: «А як ви дивитеся на Н. як кандидата на посаду?».
Крім амортизації, існує ще суперамортізація.
Принцип: підсиль сам то якість, яке тобі приписав партнер але спілкуванню.
Жінка (чоловікові, що пропустив її вперед при посадці в автобус, але трохи придавив її): У, ведмідь!
Чоловік (з посмішкою): Треба ще козлом назвати.
Б. Не тільки дурень, але і покидьок! Так що стережіться!
Зазвичай суперамортізація припиняє конфлікт негайно.
Бажаю вам удачі в освоєнні психологічного айкідо!