Дії керівництва, що впливають на мотивацію підлеглих, є одним з основних джерел конфліктів в організації. Розглянемо основу мотиваційних конфліктів, що виникають на організаційному рівні. Не секрет, що в різних організаціях керівництво розуміє мотиви своїх підлеглих по-різному і, виходячи з цього, вибудовує свою систему мотивації персоналу.
Конфлікт може виникнути через розбіжності між моті-ваціонним профілем співробітника (співвідношенням мотивів, які їм рухають) і мотиваци-онним впливом з боку організації (рис. 1). Схематично основу такого конфлікту можна представити за допомогою будь-якої класифікації мотивів, які рухають людьми, наприклад типологічноїмоделі трудової мотивації В.І. Герчікова1. Відповідно до цієї моделі кожен з працівників будь-якого підприємства відноситься до одного з п'яти типів трудової мотивації: інструментальному, професійного, патріотичного, хазяйському, ізбегательной (люмпенським). Розглянемо особливості цих типів трудової мотивації з урахуванням можливого виникнення тих чи інших конфліктів в організації.
Інструментальний тип. Для такої людини робота сама по собі не є скільки-небудь значимої цінністю і розглядається тільки як джерело заробітку та інших благ, одержуваних в якості винагороди за працю. При цьому його цікавить конкретний заробіток, і він проявляє готовність працювати з максимальною віддачею там, де його праця будуть справедливо і високо (в його розумінні) оплачувати. Працівник з інструментальним типом мотивації, швидше за все, позитивно поставиться до пропозиції попрацювати в гірших умовах, так як це дасть йому підставу вимагати збільшення заробітку в якості компенсації за несприятливі умови праці.
Конфлікт з таким співробітником може виникнути в тому випадку, якщо його будуть намагатися втягнути в діяльність по поліпшенню робочих процесів, намагаючись мотивувати успіхами організації в перспективі і майбутніми доходами. Представнику даного типу це нецікаво, він буде вимагати оплати кожного вчиненого ним кроку, що не входить в його безпосередні обов'язки. Такі працівники краще проявляють себе в умовах відмирає відрядної системи оплати праці.
Патріотичний тип. Такого працівника цікавить участь в реалізації спільних та власних дуже важливого для організації справи. Йому властива переконаність у своїй потрібності для підприємства, він відрізняється готовністю взяти на себе додаткову відповідальність заради досягнення результатів спільної справи. Для нього важливо суспільне визнання його участі в загальних досягненнях. Працівники такого типу, мабуть, найменш конфліктні. Однак якщо в організації прийнято роз'яснювати доручені завдання, а просто вимагати їх беззастережного виконання, то це може викликати у них негативну реакцію.
Хазяйський тип. Такий мотив виражається в добровільному прийнятті співробітником на себе повної відповідальності за виконувану роботу. Людина з таким типом мотивації буде з максимальною віддачею виконувати свою роботу, не претендуючи на те, щоб вона була особливо цікавою або високооплачуваною, не вимагаючи додаткових вказівок або постійного контролю над собою. Працівник з переважанням хазяйської мотивації, - ймовірно, найефективніший в сенсі співвідношення витрат і результатів. Однак «господарем» дуже важко керувати. Він суверенний і не тільки не потребує накази або покарання (властивих поширеній в Росії адміністративному стилю управління), але і не терпить їх, що неминуче призводить до конфліктів.
Ізбегательная мотивація. Працівник цього типу має дуже слабку мотивацію для ефективної роботи. Володіючи низькою кваліфікацією, він не прагне до її підвищення і намагається уникнути будь-якої роботи, пов'язаної з особистою відповідальністю. Сам він не проявляє ніякої активності і негативно відноситься до активності інших. Його основне прагнення полягає в тому, щоб мінімізувати свої трудові зусилля на допустимому, на думку безпосереднього керівника, рівні. В силу цих якостей він як працівник цінується невисоко і мириться з тим, що не може забезпечити себе своєю працею. У плані поліпшення свого становища і добробуту йому залишається сподіватися тільки на сприятливий збіг обставин і прихильність керівника. Зате він зручний роботодавцю: йому можна доручити роботу, яку не стануть виконувати працівники з іншим типом мотивації; він виступає за уравнительность і згоден на досить низький заробіток, аби ніхто інший не отримував значно більше; він надзвичайно залежний від керівника і приймає цю залежність як належне. Крім того, працівник з ізбегательной мотивацією -єдиний, по відношенню до кого адміністративний стиль управління може бути ефективним, а тому виправданим. Конфлікти з працівниками такого типу виникають в організаціях, які вимагають від персоналу прояву ініціативи, прагнення до розвитку.
Підсумовуючи викладене, варто підкреслити, що «сортування» працюючих людей за будь-якими типологічними ознаками носить багато в чому умовний і приблизний характер. Одні і ті ж люди поводяться по-різному в тих чи інших обставинах в різні періоди свого життя, проте для зниження числа конфліктів і ступеня їх напруження основні ознаки мотиваційного профілю працівника повинні відповідати стилю управління і політики мотивації, властивим даній організації.
Дуже важливу роль в формуванні задоволеності і інших позитивних установок співробітника, важливих для його успішної діяльності, грає відчуття справедливості, яке він відчуває (або не відчуває), перебуваючи на роботі. У той же час відчуття несправедливості, що проявляється організацією по відношенню до співробітників, цілком може бути підгрунтям для конфліктів.
Американські бізнес-псіхологі2 показали, що відчуття справедливості в поданні співробітника формується на основі співвідношення між тим, що він віддає організації, тобто його внеском, і тим, що організація дає йому, тобто віддачею (рис. 2). Слід зазначити, що фактор справедливості в тій чи іншій мірі впливає на працівників кожного типу мотивації.
Що ж зазвичай співробітники розуміють під віддачею і внеском? Почнемо з вкладу. Співробітники віддають організації свого часу (майже третина життя!), Знання, навички і досвід роботи, а також здоров'я в тій чи іншій мірі. Деякі з них приносять в організацію свої зовнішні зв'язки. Крім того, для роботи можуть бути корисні і особисті зв'язки співробітника усередині організації.
У свою чергу, віддача організації співробітнику здійснюється перш за все в тій чи іншій формі грошових виплат (окладу, премій, бонусів і т. П.) Працюючи в організації, співробітники набувають знання, навички та досвід. Крім того, організація нерідко проводить для них навчання. Не можна забувати, що на роботі є можливість спілкуватися з колегами. Зрештою, в ході трудової діяльності напрацьовуються ділові зв'язки, які можуть стати в нагоді в подальшому. Організація може піклуватися про здоров'я і сім'ї співробітників. На підставі своїх суб'єктивних відчуттів працівник може вважати, що значення співвідношення віддачі організації і його вкладу, представленого у вигляді дробу, менше одиниці, тобто що організація дає йому менше, ніж він їй. При цьому типовою буває приблизно наступне формулювання: «Я на них пашу, а вони мені не платять, як годиться!». У цьому випадку конфлікт неминучий.
У боротьбі за справедливість такий співробітник може питатьсяпоправіть і чисельник, і знаменник своєї дробу. При цьому йому найпростіше знизити власний внесок - для цього достатньо почати працювати менше і гірше. Як приклад крайнього прояву подібної позиції можна привести «роботу за правилами» (вона ж - «італійський страйк»). Вплинути на віддачу організації співробітнику важче - він може вступити в конфлікт з керівництвом, наполегливо вимагаючи підвищення зарплати, направлення на навчання, надання будь-яких додаткових пільг.
Таким чином, справедливість по відношенню до співробітника з боку організації є важливою частиною системи мотивації. Кожен працівник виключно суб'єктивно оцінює співвідношення «віддача / внесок». Однак від того, що керівництво буде вважати цю оцінку невірної, ситуація не зміниться. Звідси випливають два важливих правила:
- по-перше, треба знати, як співробітник співвідносить віддачу з боку організації зі своїм внеском, а також чи може він заздрити комусь із колег з цієї причини;
- по-друге, треба грамотно роз'яснювати подібним співробітникам помилковість їх оцінки (якщо, звичайно, вона є хибною).
Є і ще одна важлива умова: ні в якому разі не можна порівнювати співробітників між собою, як в індивідуальній бесіді, так і публічно.
Результати зарубіжних досліджень, що мали на меті перевірити обгрунтованість теорії Адамса, в достатній мірі підтвердили її справедливість.
«Чому мені не підвищують зарплату так само, як іншим?»
До керівника служби персоналу великого російського підприємства звернулася рядова співробітниця відділу кадрів. Прийшовши до нього в кабінет, вона тихо, але впевнено почала говорити про те, що є досвідченим працівником в своєму відділі, може працювати на всіх його позиціях не гірше за інших. Однак при підвищенні колег її регулярно обходять: тобто зарплату їй підвищують, але її рівень доходу відстає від рівня доходу її колег. Останньою краплею, що переповнила чашу її терпіння, стало те, що більш молодій співробітниці відділу, яка нещодавно вийшла з декретної відпустки, був встановлений більш високий оклад.
Керівник уважно вислухав підпорядковану і пообіцяв розібратися в піднятому нею питанні разом зі своїм заступником, який курирував відділ кадрів. Слід зазначити, що час для розмови з керівником ображена співробітниця вибрала в той період, коли заступник перебував у відпустці.
Через три тижні керівник вирішив обговорити з відпочив заступником скаргу підлеглої. Як і слід було очікувати, з'ясувалося, що ображена співробітниця вже неодноразово зверталася до заступника керівника з подібним питанням. Причина, по якій її зарплата залишалася менше, ніж у інших, була в тому, що і продуктивність її роботи була істотно нижче.
В описаній ситуації для керівника залишалося проблемним тільки одне питання, яке він і задав своєму заступнику: не позначається чи негативний настрій незадоволеною співробітниці на відносинах у відділі? З'ясувалося, що деякий час тому вона намагалася підставляти колег, але отримала відсіч з їхнього боку. Після цього проблем у відділі більше не виникало, а через півроку «скривджена» співробітниця звільнилася. Втім, жалю з цього приводу ніхто не зазнав.
Читайте в цьому місяці