Опціонів і «золотих парашутів» мало. Щоб мотивувати надовго, введіть LTIP, застрахуйте від помилки.
Схеми і таблиці: приклад довгострокової преміальної програми комерційного директора; бонус LTIP і суми, які топ-менеджер може використовувати (фрагмент); схеми розрахунку TSR (сукупного доходу акціонерів), EPS (прибуток компанії в розрахунку на акцію) і вільного грошового потоку (FCF).
Не встановлюйте базовий розмір бонусу топ-менеджера нижче 50% від окладу
Якщо платити менше, то навряд чи бонус змусить топ-менеджера працювати на межі своїх можливостей. Що стосується верхньої межі, то вона лежить на позначці приблизно в 150% від річного окладу. Як показують закордонні дослідження, якщо базовий бонус топ-менеджера ще вище, це погано відбивається на результатах роботи компанії.
Рассрочьте бонус на три роки в пропорції - 80/10/10. У другій і третій роки обчислюйте його і з нових доходів
Тоді топ-менеджер буде піклуватися про довгострокові результати роботи. А якщо у засновників готова стратегія і на більш віддалену перспективу, то має сенс ввести ще і п'яти-, і семирічні бонуси. Приклад програми довгострокової мотивації дивіться в таблиці 1 справа. У перший рік роботи виплатите топ-менеджеру велику суму бонусу, а решту меншу частину розділіть навпіл і виплачуйте в наступні другий і третій роки. Встановіть правило: менші відсотки виплачуються не тільки з тих доходів, які були отримані на момент виплати більшої частини бонусу, але і з нових, які надійдуть через один і два роки. Так сума бонусу буде навіть більше (якщо від проекту будуть доходи), ніж тоді, коли він виплачується повністю. Оптимально розділяти бонус на три частини на три роки в такому процентному відношенні - 80/10/10.
Розробіть опціонну програму. Якщо компанія непублічна - фантомний
В такому випадку бонус топ-менеджера прив'язується до фінансових показників компанії не безпосередньо, а опосередковано, через ринкову вартість її акцій.
Опціон - це право придбати в майбутньому в певну дату деяку кількість акцій компанії. Причому за фіксованою ціною, яка обумовлена заздалегідь. Найчастіше термін дії опціонної програми становить від півтора до чотирьох років. До цього моменту ринкова вартість акцій може зрости і опинитися набагато вище, ніж передбачено опціоном. Тобто учасник програми зможе відразу ж з вигодою продати його на біржі. Якщо ж виявиться, що до моменту закінчення програми ринкова вартість акцій знизиться і виконувати опціон буде невигідно, то топ-менеджер і не стане цього робити, нічого не заробивши. У чистому вигляді цей спосіб мотивації можна застосовувати тільки в публічних компаніях.
У «Ростелекомі» опционная програма діє для ключових співробітників. Під цю програму зарезервовано близько 3,5% акцій. Придбати їх по зафіксованої раніше ціною в 96,8 рубля за штуку дозволяється в два етапи. Перші 60% опціону можна було виконати через півтора року після запуску програми. У цей момент звичайні акції "Ростелекома" коштували на біржах 160 рублів, тобто майже на 65% дорожче пільгової ціни. Тому учасникам програми було вигідно викупити у компанії весь належний їм пакет. Решта 40% опціону можна викупити через три роки.
Але як бути, якщо ваша компанія не є публічною, а засновники хочуть ввести опціонну програму? Порадьте їм використовувати фантомні опціони. Їх принцип дії такий же, як у звичайних опціонів, тільки топ-менеджеру не пропонується викуповувати реальний пакет цінних паперів. Замість цього йому відразу ж виплачується різниця між ціною цього пакета в момент запуску програми і в момент її закінчення. Зрозуміло, якщо компанія за цей час не подорожчає, то топ-менеджер нічого не отримає. Оскільки ринкова оцінка акцій в даному випадку відсутня, їх справедлива вартість повинна розраховуватися за спеціальною методикою, описаної в правилах опціонної програми. Щоб утримувати топ-менеджера від догляду в іншу компанію, включіть в умови опціонної програми застереження: викупити акції топ-менеджер може тільки в тому випадку, якщо в момент виконання опціону він продовжує працювати у вашій компанії.
Крім того, забороніть топ-менеджеру продавати акції компанії протягом перших двох-трьох років. Якщо дозволити йому позбутися від виданих йому акцій в найближчій перспективі, то не виключено, що він буде зацікавлений наростити вартість компанії як можна швидше (щоб вигідніше продати акції). Його мотивація буде короткою.
Якщо компанія непублічна, домовтеся, що свої акції топ-менеджер може продати самим же засновникам
По-перше, продати їх іншим особам важко - проблематично знайти покупця, невідома справедлива вартість акцій. До того ж багато засновники просто не готові бачити серед своїх партнерів сторонніх людей, які можуть викупити пакет у топа. Тому заздалегідь домовтесь: якщо він побажає продати акції, то запропонує самим же засновникам. А вони в свою чергу зобов'язані будуть їх викупити, причому за справедливою ціною, розрахованою за спеціальною методикою.
У публічних компаніях цього робити не доведеться. Їх акції виставляються на торги на біржі і мають ринкову ціну.
Можна не платити бонус від прибутку компанії, а впровадити LTIP - довгострокове стимулювання
Такий вид грошової мотивації вищих керівників компаній активно використовується за кордоном. Абревіатура утворена від англійських слів Long Term Incentive Plan, що в перекладі на російську означає «довгостроковий план стимулювання», але в діловому обороті в Росії вкоренилося дещо інше поєднання слів - довгостроковий план отримання винагороди (ДППВ).
LTIP має дві істотні відмінності від бонусу, що обчислюється від прибутку компанії. По-перше, бонус прив'язується до ціни акцій компанії. Не важливо, котируються вони на біржі чи ні. По-друге, хоча бонус нараховується щороку в залежності від акціонерної вартості компанії, скористатися грошима генеральний директор може тільки через два-три роки роботи в компанії. І то зняти не всю суму, а лише одну третину або половину (розмір встановлює власник компанії). Саме це і стимулює керівника компанії формувати довгострокову програму збільшення акціонерної вартості компанії, працювати ефективно довгий час, а також утримує його в компанії, спонукає працювати принаймні довше трьох років (варіант розрахунку LTIP-винагороди дивіться в таблиці 2 нижче).
Але як саме можна розраховувати бонус за системою LTIP? Є три способи.
Показник 1. Total Shareholder Returns (TSR) - сукупний дохід акціонерів компанії. Цей показник розраховується за такою формулою:
TSR = ((SP1 -SP0 + D) / SP0) x100 (%), де:
SP1 - ціна акції в кінці періоду;
SP0 - ціна акції на початку періоду;
D - дивіденди, виплачені протягом періоду.
TSR = ((8,08 - 7,48 + 0,4) / 7,48) x 100 (%) = 13%.
Рекомендуємо встановити для TSR вага в системі інших показників, за якими в сукупності компанія буде розраховувати винагороду гендиректору, не брати до уваги тільки по ньому одному.
Показник 2. Earnings per Share (EPS) - прибуток компанії в розрахунку на одну акцію. Цей показник красномовно демонструє, наскільки успішно компанія працювала протягом звітного періоду (як правило, це рік).
Розраховується цей показник за формулою:
EPS = (IN -DP) / SA, де:
IN - нерозподілений прибуток звітного періоду;
DP - дивіденди за привілейованими акціями, нараховані за звітний період;
SA - середньозважене число звичайних акцій, що перебували в обігу в звітний період.
Нерозподілений прибуток в компанії за підсумками року склала 450 млн рублів. За привілейованими акціями нараховано дивідендів на суму 60 млн рублів. А середньозважене число звичайних акцій, що перебувають в обігу, - 9 млн штук. Таким чином, прибуток компанії в розрахунку на одну акцію склав 43,33 рубля ((450 млн руб. - 60 млн руб): 9 млн штук). Так як акціонери володіють великими пакетами акцій, дивіденди будуть значними.
У випадку з EPS важливо, щоб показник був позитивний, а не зі знаком мінус. Якщо так і є, то можете нараховувати бонус. В якому розмірі - повинні визначити власники. Для зручності встановіть вагу цього показника в загальній системі нарахування бонусу топ-менеджеру. За усталеною практикою, EPS займає одну з найвагоміших позицій в розрахунку бонусу - від 0,3 до 0,5 (в сумі вага всіх показників дорівнює одиниці).
Показник 3. Free Cash Flow (FCF) - вільний грошовий потік. Це гроші, які має компанія після того, як витратилася на розширення бази активів (скажімо, на покупку або обмін з доплатою). Щоб розрахувати його, використовується формула:
FCF = NCF - CapEx, де: NCF - чистий грошовий потік; CapEx - капітальні витрати.
Величина капітальних витрат вказується окремою графою в розділі «Інвестиційна діяльність» звіту про рух грошових коштів. А чистий грошовий потік є, по суті, сумою всіх показників розділу «Операційна діяльність». В цьому розділі амортизаційні відрахування вказуються як плюс, а збільшення дебіторської заборгованості - як мінус. Детальний приклад розрахунку FCF дивіться в таблиці 3.
Щоб топ-менеджер не боявся помилитися, застрахуйте його ризики
Такий вид страхування називається Directors and officers liability insurance (DO), його активно пропонують російські страхові компанії. Компенсаційний пакет може включати такі ризики, як:
- відсутність належної обачності, коли приймалося рішення;
- помилкове або дезорієнтуюча заяву;
- невірна інформація, ненавмисно зазначена в проспекті емісії;
- помилки в ході угод злиття і поглинання;
- ненавмисне порушення антимонопольного законодавства;
- порушення трудового законодавства.
Можна включати в страховку стільки ризиків, скільки бажаєте, але, зрозуміло, це відіб'ється на її ціні.
Робіть додаткові пенсійні відрахування - покажіть, що дбаєте про майбутнє топ-менеджера
Відкрийте на ім'я керівника рахунок в державному або недержавному пенсійному фонді. Нехай компанія перераховує туди суми, вищі, ніж пенсійні внески, нараховані на зарплату співробітника. Так компанія, по-перше, покаже, що піклується про топ-менеджера, а по-друге, фактично вико-ет інструмент утримання - якщо топ звільниться, компанія перестане забезпечувати йому безбідну пенсію. Озвучте управлінцю, яку суму компанія буде відраховувати на його майбутню пенсію, і підберіть гідний фонд.
У компанії McDonalds служба з управління персоналом раз на рік просить всіх керівників заповнити анкети, в яких є твердження про бонуси та пільги в компанії. Керівнику потрібно оцінити за десятибальною шкалою, наскільки він цінує ту чи іншу пільгу. Що ж це за привілеї? Можливість навчатися і підвищувати свою кваліфікацію, кар'єрний ріст, бонуси за підсумками роботи, часткове погашення компанією іпотечного кредиту співробітника і добровільні відрахування компанії в пенсійний фонд. Так ось, дане опитування показує, що більша частина керівників у цій компанії над усе цінує те, що компанія робить відрахування в пенсійний фонд, а також стабільно допомагає оплачувати іпотечний кредит.
«Золотий парашут» - тільки на випадок, якщо гендиректору доведеться звільнитися у зв'язку з реорганізацією
За кордоном і в найбільших російських компаніях склалася практика, за якої розмір «золотого парашута» (допомоги, яка виплачується при звільненні) приблизно дорівнює трьом річним окладів топ-менеджера. Свою мотивуючу функцію «золотий парашут» виконує, якщо власники компанії готують її до продажу або проводять реорганізацію, в результаті якої топ-менеджер може втратити своє місце.
Власники бізнесів завжди з підозрою ставляться до топ-менеджерам, яким попередні роботодавці вказали на двері. Тобто виникає конфлікт інтересів: засновникам потрібно, щоб гендиректор допоміг їм підготувати компанію до продажу, а йому самому вигідно зірвати ці процеси, щоб зберегти своє місце, доходи і репутацію.
Саме в таких ситуаціях і допомагає «золотий парашут». Перспектива отримати при звільненні високу грошову компенсацію змушує топа по-іншому ставитися до майбутню втрату роботи і спокійно виконувати доручення засновників, що не влаштовуючи саботажу. Тому поясніть засновникам, що доцільно передбачити «золотий парашут» в трудовому договорі з топ-менеджером, якщо є ймовірність, що компанія буде продана або реструктуризована і йому належить в цьому брати участь.
«Золоті парашути» були передбачені для керівників усіх підприємств, що входили в РАО «ЄЕС Росії». Це допомогло майже безболісно провести реформу холдингу, в ході якої повністю змінилася його організаційна структура та багато генеральні директори позбулися своїх робочих місць.
Якщо базовий бонус топ-менеджера занадто високий, це шкодить компанії
До такого висновку дійшов професор університету Пердью (США) Хусейн гуленієм. Він проаналізував фінансові показники компаній, які виплачували генеральним директорам самі щедрі бонуси в своїх галузях. Як з'ясувалося, вже на наступний рік після їх виплати ці компанії працювали в середньому на 5% гірше інших представників галузі, у яких бонуси не були аномально високими. А через п'ять років нежадібні компанії відставали від інших, менш щедрих, вже на 14%. Може бути, тому, що генеральні директори розуміли, що бонус їм більше вже ніколи не піднімуть?
Як краще мотивувати, залежить від того, що топ-менеджеру важливіше: стабільність чи драйв
Зв'яжіть програму мотивації з мрією топ-менеджера про дорогої покупки
Ця мрія повинна бути реалістичною і в принципі досяжною в середньостроковій або довгостроковій перспективі. Скажімо, покупка квартири в престижному районі Москви, нової яхти, картини відомого на весь світ художника або іншого предмета розкоші. Пропишіть в трудовому договорі або додатку до нього, що якщо топ-менеджер зможе досягти видатних успіхів в роботі, то йому буде видана премія в тому розмірі, який дозволяє реалізувати його давню мрію. Але незалежно від того, яким буде бонус, базова зарплата топа теж повинна бути досить великою. На жаль, багато власників бізнесів намагаються її зменшити до мінімуму, роблячи основний упор на преміальну частину винагороди. Такий підхід в корені невірний і здатний відштовхнути від компанії професійних управлінців.
Висловлюйте визнання топ-менеджеру за роботу і заслуги
Сплачуйте заходи, необхідні для розширення зв'язків і підвищення адреналіну Увімкніть в бонусну програму топ-менеджера відвідування статусних семінарів, виїзних тренінгів, закритих майстер-класів, міжнародних конференцій і виставок. В рамках нематеріальної мотивації оплачуйте заходи, що підвищують адреналін. Це може бути, наприклад, курс дайвінгу, путівка на сафарі, заняття гірськолижним спортом. Нехай топ-менеджер вибере заняття сам. Не забувайте і про традиційні пільги, таких, як ДМС, особистий автомобіль, місце в дитячому саду. Дуже важливо, щоб співробітник знав: у разі форс-мажорних ситуацій (хвороби, нещасні випадки з ним або членами його сім'ї) йому буде надана підтримка.
Розмір «золотого парашута» залежить від обставин звільнення
По-перше, важливо, як довго гендиректор перебуває на посаді. По-друге, має значення, з яким формулюванням відбувається звільнення. У повному обсязі «золотий парашут» повинен виплачуватися, якщо глава компанії відпрацював на своїй посаді хоча б один повний рік. В іншому випадку його розмір зменшується. Також має сенс зменшувати бонус (або не виплачувати зовсім) у випадках, коли гендиректор залишає компанію за власним бажанням, наприклад, йдучи до іншого роботодавця. Обговоріть всі ці нюанси з засновниками і з їх схвалення пропишіть в трудовому договорі, що укладається з генеральним директором.
Анонси майбутніх номерів