Топ-менеджери - товар штучний і дуже затребуваний. Навіть якщо вдається найняти ідеального керівника, розслаблятися не варто. Він в будь-який момент може піти до конкурента або взагалі створити свою справу. Тому його постійно треба утримувати. Звичайні способи мотивації тут працюють погано. «Прив'язати» до компанії найманого управлінця потрібно якось по-особливому, нестандартно.
Підходячи до побудови системи мотивування топ-менеджерів, перше, про що ми повинні пам'ятати, це те, що керівники - не рядові співробітники, вони не стандартні «гвинтики» в складній структурі фірми. Топи - «штучний» товар на ринку праці, часто цінний саме своєю винятковістю, своїм набором якостей і запитів. Далеко не всі прагнуть зайняти керівні посади, але вже якщо вони до цього прагнуть ...
Що ж може стимулювати їх до максимальної віддачі професійних можливостей на благо саме вашої фірми? Спробуємо в цьому розібратися. По-перше, ті, хто прагне стати керівниками, відносяться найчастіше до типу людей з мотивацією на досягнення високих цілей. У психології проводиться розподіл людей за типами мотивації «К» (досягнення цілей) і «ВІД» (уникнення невдач). На жаль, перше не так вже й багато - вони, за різними оцінками, становлять від 10% до 20% всіх людей.
Мотивацію «К» ще називають позитивною, а мотивацію «ВІД» - негативною. А про людей говорять, що вони мають позиціями «прагнення» і «уникнення» відповідно.
Позитивістам дуже важливо бачити попереду мета, чітко розуміти: що і навіщо вони робитимуть. Їм важливо бачення перспективи, що відкриваються, позитивні наслідки того, що їм належить робити. Їх не лякають труднощі на шляху досягнення цілей, навпаки - вони їх розглядають як чергові вершини, які належить узяти на життєвому шляху. Тому найкращою мотивацією для них завжди є «пряник» у вигляді грошових винагород, можливості підвищення по кар'єрних сходах, нові знання і навички, які вони придбають в ході виконання роботи, можливість самореалізації. Для таких людей сама нова або додаткова робота стає мотивуючим фактором, а можливість вирішення якихось проблем самостійно ще більш підвищує мотивацію. Плануючи мотиваційну мова для позитивістів, насичуйте її словами «перспективи» і «можливості», «ти зможеш», «ти отримаєш» і т.д.
Негативістам ж, навпаки, важливо, щоб на їх шляху не зустрічалися складні перешкоди. Їм важливо не впасти з того рівня, який досягнутий на даний момент. Якщо вони бачать небезпеку потрапляння в життєві ями, вони з усіх сил намагаються підстелити собі соломки або ж взагалі попрямують в інший бік. Їм важливі гарантії безпеки. Тому в якості мотивації для негативістів зазвичай виступає «батіг», тобто демонстрація того, що трапиться, якщо робота не буде виконана. Це саме для них винайдені покарання і штрафи.
Мотиваційна мова для таких людей буде містити абсолютно інші мовні звороти: «Якщо ти не зробиш цю роботу, то станеться те-то і те-то» або «Якщо ти зробиш цю роботу, я тобі гарантую, що ти втечеш від таких-то негативних наслідків ».
Зрозуміло, що люди з негативною життєвою позицією вкрай рідко досягають топових позицій. Відповідно, готуючи систему мотивації для ваших топ-менеджерів, слід виходити в першу чергу з того, що вона повинна базуватися на принципах позитивної мотивації.
Процес або результат. Ще один спосіб поділу людей виходить з того, що в роботі деякі люди в першу чергу бачать або процес її виконання, або результат від зробленої роботи. Уявіть собі касира супермаркету, який день у день вибиває на касі чеки. Він досконально знає свою справу, отримує задоволення від самого процесу роботи.
Люди, орієнтовані на процес, менш замислюються над досягненням результату, не ставлять перед собою істотних цілей. Вони орієнтовані на сьогодення. Почавши щось робити, можуть переробляти, поліпшувати свою роботу до нескінченності, використовують будь-які приводи, щоб продовжити діяльність. Люблять стабільність і плавне протягом життя, отработанность процедур. Їм дуже важливо дотримання технологій, чітке уявлення про те, що в якій послідовності потрібно робити. Описуючи свою роботу, така людина говорить про те, що він робить, які функції він виконує.
Люди, орієнтовані на результат, - досягають результату в своїй діяльності всупереч суєті, перешкод, невдач. Вони орієнтовані на майбутнє. Їм важлива чітка соизмеримость мети і результату. Люблять, коли в досягненні результату їм надана максимальна самостійність. Намагаються опановувати новими навичками. Прагнуть завершити будь-яку справу якомога швидше (іноді зі збитком для якості). Значущим чинником є змагання, можливість порівняння свого результату з результатами інших. Подібним людям часто властиві такі принципи в роботі, як «Переможець завжди правий» і «Мета виправдовує засоби». Швидко втомлюються від монотонної роботи, якщо тільки вона не веде до відчутних результатів, які можна виміряти, «помацати». Описуючи свою роботу, така людина завжди розповість про те, чого він добився і які конкретні результати принесла його діяльність.
Як видно, якась схожість з попередньою класифікацією є, однак нерідкі випадки, коли негативист все ж націлений на результат, а позитивіст - на процес. Але найчастіше зустрічаються позитивісти, націлені на результат. Тому, розробляючи систему мотивації для топів, закладайте можливості змагання між підрозділами, які вони очолюють.
Можна здивуватися: як можуть змагатися, наприклад, відділ продажів і бухгалтерія? І таке здивування буде виправданим, адже в відділ продажів ми підбираємо людей, яким важливий фінансовий результат їх діяльності, обсяги продажів, а у бухгалтерії основне завдання - утримувати процес відображення фінансових результатів в установленому законом порядку. Саме тому в більшості організацій є серйозні тертя між цими підрозділами. Справа доходить до відкритого протистояння і серйозних конфліктів. Спробуйте створити шкалу оцінки взаємодопомоги відділів, досягнення планових показників (для бухгалтерії це може означати відсутність подачі уточнених податкових декларацій, вирішення питань щодо зменшення податкових відрахувань, повернення ПДВ і т.п.), участь у громадському житті компанії і т.д.
Якщо ж топ-менеджер тяжіє до зовнішньої референції - не скупіться на обгрунтовані, заслужені похвали. Публічне визнання його досягнень не тільки самим керівником, а й колективом в цілому буде для нього найкращою мотивацією на майбутнє. Саме для таких людей важливо вивішування портрета на «дошку пошани», опис його перемог у внутрішньокорпоративної газеті і т.п.
Після того, як визначено типаж топ-менеджера, можна переходити до системи його матеріальної винагороди.
Система матеріальної винагороди, тобто бонуси, премії, відсотки, працює на підвищення мотивації всіх співробітників. Відносно топ-менеджерів важливо тільки одна умова: вона повинна бути справедлива, зрозуміла і прозора. В цьому випадку бонус стає сильним мотивуючим фактором і для тих, для кого матеріальні стимули не є основними. Бонус стає фактором визнання досягнення результату, професіоналізму. Чи включається і фактор змагальності: з самим собою (бонус в цьому кварталі вище, ніж в попередньому) або з іншими менеджерами. Причому в разі керівників підрозділів включається ще і змагання за обсягами бонусів, отриманих їхніми підлеглими.
Головна умова прийняття системи мотивації топ-менеджером полягає в простоті і зрозумілості її викладу. Якщо кожен, читаючи документ, розуміє, що особисто він повинен зробити для того, щоб отримати преміальні виплати і всі інші пільги, то, швидше за все, така система буде прийнята. Звичайно, при цьому система повинна бути не тільки зрозумілою, а й справедливою, а бонуси і премії - реально залежати не від якихось космічних факторів (загальне зростання ринку, підвищення ВВП), а від результатів діяльності самого керівника і керованого ним відділу в цілому .
Якщо співробітники працюють по-справжньому добре - премії і бонуси можуть виростати практично до безкінечності. Починаючи з якогось «піку» відбувається звикання, насичення, і тоді подальше підвищення бонусу не тягне за собою підвищення ефективності і навіть призводить до спаду.
Тут дуже важливо пам'ятати, що змінювати систему бонусів в сторону їх зменшення ні в якому разі не можна. Це може стати серйозним фактором демотивації: який сенс намагатися, якщо більше певної межі все одно не отримати? Співробітник, націлений на результат, може в такому випадку навіть звільнитися з компанії.
Періодичність виплати бонусів і премій теж надзвичайно важлива. Якщо людина отримує бонуси часто (наприклад, раз на місяць), але вони складають не більше 10-20% від місячного доходу - це підвищує задоволеність системою компенсації, але не робить істотного впливу на мотивацію. При рідкісних, але більш значущих за розміром (раз на рік - тринадцята зарплата) виплати бонусів - вони не сприймаються як реальна частина доходу, зате є хорошим мотивуючим стимулом, розглядаються як щось реально позитивне, заради чого варто напружитися.
Тут, правда, є і свої пастки. Уявімо собі, що виплата преміальних відбувається раз в квартал. Відділ у першому кварталі досяг неймовірних результатів, за що він отримує серйозні преміальні. Виплата ж премій здійснюється вже в травні, коли успіхи відділу вже значно впали. Керівника треба б посварити - а ми їм публічно премію вручаємо. Тут, мабуть, необхідна серйозна робота над текстом хвалебною мови, вибір відповідних слів, що мають на увазі надію на те, що результати поточного кварталу найближчим часом стануть кращими.
Для молодих топ-менеджерів значимо участь в житті колективу, фактичну участь в спортивних заходах, в командних іграх. Для старших - визнання статусу: їх добре використовувати в журі.
Молодому топ-менеджеру буде в задоволення мати службовий автомобіль, водити який він буде сам; можливість використовувати його і в неробочий час. Тому, хто постарше, важливіше не псувати свою нервову систему в пробках - найміть до службового автомобіля водія, і це ще підвищить його відчуття значущості для компанії.
Жінці - топ-менеджеру оплатіть косметичний салон. Чоловікові - тренажерний зал. Для людей, які мають дітей - організуйте можливість влаштувати малюків у хороший садок, а тих, хто постарше - в елітну школу.
Де взяти стільки уяви, щоб задовольнити і мотивувати кожного? Спілкуйтеся зі своїми топами, дізнавайтеся більше про їхнє життя, питайте їх самих - чого б їм хотілося, координуйте їх бажання з цілями вашої фірми. Цим ви вб'єте двох зайців відразу: зрозумієте - чому і як мотивувати кожного конкретного важливого для вас людини, і в кілька разів підвищите мотивацію топ-менеджера самим фактом такого спілкування і людської уваги до їх особистості. А крім цього, покажете йому приклад такого мотивуючого впливу на інших співробітників компанії, транслюєте його на інші складові управлінської піраміди, відкриєте нове джерело успішності вашої справи. Адже це тільки на словах нам всім не вистачає часу і грошей. Насправді нам найбільше не вистачає уваги і любові.