Інститут коучингу, Санкт-Петербург.
Коучинг як інструмент управління змінами в організації.
Зміни в організації: трансляція або трансформація?
На самому початку статті важливо точно і ясно позначати, що розуміється під «змінами» в організації нижче.
Я зазвичай питаю у керівника, говорить про необхідність змін - що ви маєте на увазі під змінами. Відповіді бувають найрізноманітніші. Але найчастіше звучать слова - поліпшення, збільшення, взаємодія по-іншому, перебудова, підвищення ефективності і оптимізація. Іноді мова йде про нові надихаючих цілях, які найчастіше пов'язані з освоєнням нових ринків (товарів, послуг, регіонів).
Всі ці терміни передбачають в тій чи іншій мірі, що існує щось, досить «хороше», що необхідно кількісно змінити, або перенести - протранслювати на інші області / завдання. Навіть у випадку з новими цілями зазвичай відбувається трансляція, як мінімум трансляція ідеології, корпоративної культури, а найчастіше і всієї парадигми управління, яка існує в організації.
Трансляція вносить нові способи сприйняття реальності як всередині організації, так і зовнішнього середовища. Формуються нові переконання, змінюється ставлення до тих чи інших реалій, з'являються нові смисли як для співробітників, так і для організації в цілому.
Але на певному етапі розвитку організації сама трансляція, як адекватної вона б не була, перестає «втішати» керівника. Спостерігається «синдром постійних змін», проводяться нескінченні, налазять одна на іншу трансляції. Йде пошук справжньою, якісною. Організація і раніше діє, живе. Але керівник, заглядає далеко, бачить і розуміє, що не відбувається якогось дуже важливого якісного перетворення, яке дасть поштовх новому витку розвитку.
Шлях же до трансформації лежить через «смерть». Трансформація спрямована не на те, щоб задовольнити, а на те, щоб «Убити» і створити заново. Це Революція, а не перебудова.
У цій статті - про трансформацію.
Трансформація - що це значить, кому і навіщо потрібна?
Є ряд ознак, що відрізняють трансляційні зміни від трансформаційних.
По перше. це дійсно повна «ломка» існували стереотипів. Чи не оптимізація, що не поправка, а радикальна зміна організаційних засад.
По-друге. це відбувається на всіх рівнях практично одночасно-паралельно:
на рівні «Я» - якісні внутрішні і зовнішні особистісні зміни керівника - ініціатора, ініціаторів. Ці люди починають мислити і діяти зовсім інакше. Це легко видно всім в їх поведінці. Потім поступово ці особистісні зміни стають видні і у інших співробітників.
На рівні «Ми» - змінюється корпоративна культура, ідеологія, мораль - норми і правила взаємодії всередині організації та із зовнішнім середовищем. Змінюється знову-таки радикально. Наприклад - замість принципу «начальник-підлеглий» починає діяти принцип «керівник-співробітник», замість принципу «зовнішній світ ворожий, кругом одні вороги - конкуренти», принцип - «весь світ допомагає нам, ми партнери». У сьогоднішньому російському бізнесі в багатьох організаціях йде перехід від культури «Крутого хлопця» до культури «Добре попрацював - добре відпочив», але йде повільно, в трансляційному режимі.
На рівні «Воно» - відбуваються зміни об'єктивних, «жорстких» фактів - організаційної структури. технологій, структури влади, системи контролю. Вони зазвичай легко видно в силу своєї об'єктивності.
(Класифікація рівнів по Кену Уїлберу)
Трансформація починається з «Я» керівника. Чи будуть це глибокі особистісні зміни вже діючого керівника, або прийде новий лідер, який має кардинально відрізняються від попереднього цінності і життєву філософію.
Всі рівні - «Я», «Ми» і «Воно» тісно взаємопов'язані між собою, трансформація кожного необхідна для трансформації іншого, обумовлює її і підштовхує. Саме тоді відбувається те саме зміна про яке, будь організація людиною, сказали б - «Тебе не впізнати!»
трансформація можлива тільки для організації в цілому. Нереально здійснити радикальні якісні зміни в одному або декількох окремо взятих підрозділів.
Але тут - чому коучинг - необхідний інструмент для трансформації.
Отже, хто, коли і навіщо вирішує:
«Я не хочу переставляти меблі і робити ремонт, мені потрібна інша, зовсім інша квартира, в якій я буду жити зовсім інакше!»
Найчастіше ця думка приходить в голову власникам / співвласникам компанії, які є одночасно генеральними менеджерами.
Причин кілька. Зазвичай це люди з вираженим лідерським потенціалом, які просто по природі своїй не можуть «сидіти на місці», життя втрачає для них смак. Крім того, зміни зовнішнього середовища, найближчого оточення організації, навіть трансляційні, можуть йти в такому темпі, що вимагають постійних змін в організації. У якийсь момент ці дві речі змикаються - незадоволеність лідера і втому організації від постійної гонки. Ось тут-то і приходить розуміння - потрібні радикальні зміни, якісний стрибок, трансформація! І разом з ним питання - як?
Ось тут і з'являється як необхідний ресурс коучинг.
І не просто коучинг, а цілий пласт коуч-технологій. Тут і трансперсональної особистісний коучинг для роботи на рівні «Я», тут і груповий коучинг, тут і коуч-менеджмент.
Початок роботи в організації з індивідуальної роботи з першою особою забезпечує його особистісні зміни, які послужать поштовхом, відправною точкою для організаційних. Трансперсональний коучинг має на меті саме трансформацію, кардинальні зміни особистості, без яких неможлива трансформація організації.
Під час перших зустрічей із замовником обговорюється кілька питань: яка мета змін, у чому їх необхідність, що замовник хоче отримати в якості результатів; яка роль відводиться консультанту (там). Зусилля консультанта спрямовані на те, щоб зрозуміти справжню потребу клієнта. Далеко не завжди заявлені замовником мети сформульовані чітко і конкретно, нерідко і необхідність проведення змін усвідомлена не до кінця, не ясна "довжина кроку", який готовий зробити клієнт. На питання: "А якщо ці цілі не будуть досягнуті, якщо щось не вийде, то що?" - звучить відповідь: "Та нічого, будемо розвиватися так само, як розвивалися. У нас і так хороші позиції на ринку, є постійне зростання". Якщо врахувати, що організація є в великій мірі продовженням особистості "першої особи", то така початкова позиція зовсім не сприяє створенню навіть трансляційних змін. Цьому не заважатиме і суперечливість особистих цілей і пріоритетів замовника.
Саме під час цієї роботи і визначається - трансляція або трансформація? Якщо чітко формулюється необхідність саме радикальних змін, якщо усвідомлюється наявний «криза», хоча зовні все може бути благополучно, якщо є готовність ризикувати, якийсь час нести неминучі втрати, якщо дійсно «так далі жити не можна» і є чітке бачення - як хочеться , то можна рухатися далі, до трансформації.
Вже під час перших сесій лідер приймає рішення і починає здійснювати конкретні дії. Тільки коли зміни в лідері стають «читані» оточуючими, можливо перейти до наступних етапів.
Наступним завданням коуч-консультанта є досягнення загального розуміння в групі менеджерів, які будуть безпосередньо залучені в зміни, з наступних питань:
Якою вони бачать організацію в майбутньому - по всіх рівнях - «Я», «Ми», «Воно»? Як вона повинна виглядати в ідеалі?
Як їх особисті цілі співвідносяться з цим баченням?
Які конкретні, вимірні цілі проекту на всіх рівнях?
Які пріоритети?
Які процеси в організації є життєво необхідними?
Де "критичні" точки - ключові моменти, що забезпечують радикальні зміни?
Яка ситуація зараз - на всіх рівнях?
Які реалії їх взаємодії як всередині компанії між підрозділами,
так і з зовнішніми об'єктами?
Які потрібні ресурси? Як їх залучити?
Які можливі втрати?
І ряд інших питань, які обговорюються під час групових сесій.
У цій роботі вирішується ряд завдань, крім досягнення загального розуміння:
виявлення приголосних-незгодних і природна «витік тих, хто не хоче йти таким шляхом; формування стійкої особистої мотивації до саме трансформаційних змін у «згодних» і привласнення ними відповідальності;
формування нових «м'яких» елементів - створення нової історії і формування прямо тут інших, відмінних від колишніх норм і правил, «ідеологічна просочення» членів групи;
прийняття цілого ряду найважливіших рішень, як в області цілей, так і в області кроків;
формування групи однодумців, згуртованих спільною вельми непростим завданням.
Ця робота проводиться інтенсивно на самому початку шляху і періодично по ходу здійснення змін.
Далі починається щоденна праця цієї команди по «всіх фронтах». На цьому етапі можуть залучатися консультанти - експерти для роботи на рівні «Воно». Їх знання використовуються дуже ефективно і цілеспрямовано, так як готова «грунт» - менеджмент чітко знає, що треба, якої інформації, знань не вистачає.
Роль коуча - продовження індивідуальної і групової роботи на рівнях «Я» і «Ми». І участь як експерта по процесу у вирішенні завдань на рівні «Воно» - фасілітірованіе, почасти тренерство - навчання коучингу і самокоучінгу, Медіатство при виникненні конфліктних ситуацій.
Його основне завдання - допомогти людям і організації в цілому «не впасти» у перших перешкод і «не закрутити» голову першими успіхами, а постійно концентруватися на тій цілі, до якої вони йдуть.
Наші англійські вчителі говорили: «Якщо тобі потрібен червоний мерседес, не погоджуйся на чорний, навіть якщо тобі його дарують!»
Для цього потрібна дуже велика сміливість. На шляху до трансформації маса спокус і перешкод, і потрібен провідник, сталкер, який допоможе цей шлях здолати. Пам'ятайте маленьких хоббітів у «Володарі кілець»? Фродо ніс кільце, Сем постійно був з ним поруч, допомагаючи пройти цей важкий шлях. Ось таким Семом і виступає коуч для людини і для організації, яка стала на шлях трансформації.