Матрична (програмно - цільова) структура управління
Така структура являє собою мережеву структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. При такій організації керівник проекту взаємодіє з 2-ма групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, яка має чітко виражене початок і закінчення, формують проекти, для постійної діяльності - цільові програми. В організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати.
Переваги матричної структури:
краща орієнтація на проектні (або програмні) цілі і попит;
більш ефективне поточне управління, можливість зниження витрат і підвищення ефективності використання ресурсів;
більш гнучке і ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;
відносна автономність проектних груп або програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;
поліпшення контролю за окремими завданнями проекту або цільової програми;
будь-яка робота організаційно оформляється, призначається одна особа - "господар" процесу, служить центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільової програми;
скорочується час реакції на потреби проекту або програми, т. к. створені горизонтальні комунікації та єдиний центр прийняття рішень.
Недоліки матричних структур:
труднощі встановлення чіткої відповідальності за роботу за завданням підрозділу і за завданням проекту або програми (наслідок подвійного підпорядкування);
необхідність постійного контролю за співвідношенням ресурсів, що виділяються підрозділам та програмами або проектами;
високі вимоги до кваліфікації, особистим і діловим якостям працівників, які працюють в групах, необхідність їх навчання;
часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів і проектів або програм;
можливість порушення правил і стандартів, прийнятих у функціональних підрозділах, через відірваності співробітників, що беруть участь в проекті, або програмі, від своїх підрозділів.
Висновок: впровадження матричної структури дає хороший ефект в організаціях з досить високим рівнем корпоративної культури і кваліфікації співробітників, в іншому випадку можлива дезорганізація управління (на фірмі "Тойота" впровадження матричної структури зайняло близько 10 років). Ефективність втілення в життя ідей сучасної філософії якості в такій структурі доведена практикою фірми "Тойота".
Лінійно - штабна організаційна структура.
При подальшому збільшенні числа співробітників для підвищення ефективності підприємства необхідна вже якісна структурна перебудова підприємства, - створення штабу керівника (в найпростішому випадку -помощніка) для більш ефективного управління підприємством (лінійно-штабна організаційна структура). В принципі вона можлива і при одному рівні ієрархії.
У лінійно-штабної організаційної структури штаб працює тільки з керівником, і не працює з підрозділами. При розширенні підприємства, розширення її функцій, збільшення питань, що вирішуються керівником спільно зі штабом, знову починається перевантаження керівника. Горизонтальна зв'язок керівник-штаб стає вузьким місцем підприємства, економічна ефективність підприємства починає знижуватися.
Переваги лінійно - штабний структури:
глибша, ніж в лінійній, опрацювання стратегічних питань;
деяка розвантаження вищих керівників;
можливість залучення зовнішніх консультантів і експертів;
при наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва така структура - хороший перший крок до більш ефективним органічним структурам управління.
Недоліки лінійно - штабний структури:
недостатньо чіткий розподіл відповідальності, т. к. особи, які готують рішення, не беруть участі в його виконанні;
тенденції до надмірної централізації управління;
аналогічні лінійної структурі, частково - в ослабленому вигляді.
Висновок: лінійно - штабна структура може бути хорошою проміжним ступенем при переході від лінійної структури до більш ефективним. Структура дозволяє, щоправда в обмежених межах, втілювати ідеї сучасної філософії якості.
Вихід -створення функціональних підрозділів, які будуть працювати не тільки з керівником, а безпосередньо з усіма структурними підрозділами, так ми переходимо до лінійно-функціональній організаційній структурі.
Лінійно - функціональна структура.
При збільшенні розміру підприємства з лінійно-штабної організаційної структурою число виникаючих питань, які потребують вирішення збільшується, штаб розростається, і навантаження Керівника знову ж стає надмірною.
Вихід - створення функціональних підрозділів. Виникаючі питання розглядаються не на рівні Керівника, а на рівні структурних підрозділів. При цьому структурні підрозділи спільно з функціональними розглядають ці запитання і готують проекти рішень, без попереднього виходу на Керівника. Він отримує, при цьому, не питання, а тільки відповіді -подготовленние проекти рішень.
Поряд з лінійними керівниками (директорами, начальниками філій і цехів) існують керівники функціональних підрозділів (планового, технічного, фінансового відділів, бухгалтерії), що готують проекти планів, звітів, які перетворюються в офіційні документи після підписання лінійними керівниками.
У цій структурі вказівки функціональних підрозділів носять рекомендаційний характер. Вони, спільно з лінійними підрозділами, готують тільки проекти рішень. В кінцевому підсумку остаточне рішення приймає керівник підприємства, але вся рутинна підготовка цих рішень проводиться вже без нього, на нижніх структурних рівнях.
У порівнянні з лінійної та лінійно-штабної організаційним структурам ще зростають накладні витрати, але підвищення економічної ефективності підприємства досягається за рахунок подальшого підвищення якості прийнятих рішень і скорочення часу на їх прийняття.
Функціональні служби можуть бути організовані і за проектним ознакою, і за іншими ознаками, при цьому отримувати нові організаційні структури. Ну і структура може бути не тільки двовимірної, а й багатовимірної.
Однак при подальшому збільшенні розміру підприємства керівник і функціональні підрозділи можуть вже не справлятися зі зростаючим обсягом робіт, зі зростаючим потоком проектів рішень, економічна ефективність підприємства стане зменшуватися, і буде потрібно перехід до функціональних або, в більш широкому сенсі, матричних організаційних структур.
Основна область застосування линейно-функциональной організаційної структури, - невеликі і середні широкопрофільні підприємства
Продуктова організаційна структура.
Організація підрозділів по продуктовому принципу (рис. 11.4) є однією з перших форм дивізіональної структури, і в даний час більшість найбільших виробників споживчих товарів з диверсифікованою продукцією використовують продуктову структуру організації.
При використанні дивизионально - продуктової структури управління створюються відділення по основних продуктах. Керівництво виробництвом і збутом будь-якого продукту (послуги) передаються одній особі, яка є відповідальною за даний тип продукції. Керівники допоміжних служб підкоряються йому.
Продуктова (товарна) організаційна структура характеризується тим, що керівник має можливість координувати і контролювати всю роботу по продукту (групі, сімейству товарів), добре знаючи його ринкові можливості. Недоліки: висока можливість конфліктів при нечіткому розподілі повноважень, реалізація продукту функціональними менеджерами.
Продуктова структура дозволяє легко впоратися з розробкою нових видів продукції, виходячи з міркувань конкуренції, вдосконалення технології чи задоволення потреб покупців.
Проектна структура управління
Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким розуміється будь-який цілеспрямована зміна в системі, наприклад, освоєння і виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів і т. Д. Діяльність підприємства розглядається як сукупність виконуваних проектів, кожен з яких має фіксоване початок і закінчення. Під кожен проект виділяються трудові, фінансові, промислові і т. Д. Ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має свою структуру, і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування і організацію робіт, координацію дій виконавців. Після виконання проекту структура проекту розпадається, її компоненти, включаючи співробітників, переходять у новий проект або звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління по проектах може відповідати як бригадній (крос-функціональної) структури, так і дивізійної структурі. в якій певний дивізіон (відділення) існує не постійно, а на термін виконання проекту.
Проектна структура (рис. 3) повністю протилежна матричної по своїй організації. Тут проектні команди як би утворюють свої власні тимчасові підрозділи, створені на час виконання проекту і очолювані керівниками проектів. При такій організації функціональні підрозділи виконують сервісну функцію по відношенню до проектів, т. Е. Надають їм послуги, наприклад технічну підтримку або бухгалтерське обслуговування. Також функціональні відділи відіграють роль пулу ресурсів (наприклад, фахівців), динамічно перерозподіляються між проектами. У проектній структурі члени команди орієнтовані тільки на досягнення цілей проекту і підкоряються тільки його керівнику.
При такій організації проект фактично являє собою філія компанії, при цьому «закони», за якими діє співробітник в рамках проекту, повністю визначаються керівництвом проекту. Така структура ефективна в великих, значущих для компанії проектах, як правило, тривалістю більше двох років.
Переваги структури управління за проектами:
скорочення чисельності управлінського персоналу в порівнянні з ієрархічними структурами.