VI. УПРАВЛІННЯ маркетингом
Управління маркетингом на корпоративному рівні будується відповідно до рис. 2.1. Найбільш важливим завданням для цього виду управління є вибір стратегії в діяльності підприємства.
Мал. 2.1. Організація управління на корпоративному рівні
Для цієї роботи часто використовують матрицю «зростання - ринкова частка» (БКГ-матриця), яка представлена на рис. 2.2. Вона дозволяє підприємству класифікувати кожен зі своїх товарів. Товари, що займають в матриці схоже початкове стратегічне положення, об'єднуються в однорідні сукупності. Для них можна визначити базисні зразки дій або так звані нормативні стратегії, які використовуються для цільового і стратегічного планування, а також для розподілу ресурсів підприємства.
Матриця утворена двома показниками:
1) зростання обсягу продажів (розраховується як індекс зростання продажів за поточний і минулий планові періоди);
2) відносна частка ринку, яку займає фірмою (обчислюється як відношення її об'єму продажу до загального обсягу продажів всіх конкурентів за поточний період).
У лівому верхньому секторі знаходяться «зірки». Це товари, що займають значну частку ринку, попит на які зростає високими темпами. Вони вимагають витрат для забезпечення подальшого зростання і в майбутньому обіцяють стати «дійними коровами» (тобто генераторами прибутку).
Рис.2.2. Структура секторів матриці БКГ
У лівому нижньому секторі знаходяться товари, іменовані «дійними коровами». Вони мають велику частку на повільно розвивається. Такі вироби - основне джерело доходів від виробництва і реалізації, які можна використовувати для підтримки інших товарів.
«Дикі кішки» (важкі діти або «знаки питання»), незначно впливають на ринок (маленька частка ринку) в галузі, що розвивається (швидке зростання). Підтримка з боку споживачів незначна, відмітні переваги неясні, провідне становище на ринку займають товари конкурентів. Для підтримки або збільшення частки на ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні кошти. Підприємство повинно вирішити, чи слід збільшити витрати на просування, активніше шукати нові канали збуту, поліпшити характеристики товарів або піти з ринку. Отже, в перспективі такі вироби можуть стати «зірками» або зникнути з ринку.
Точне знання місця розташування товарів у БКГ-матриці дозволяє оцінювати перспективи їх збуту. Стратегічне планування виражається в прагненні підприємця до досягнення максимальної співпраці між різними групами товарів. Можливі успіхи діяльності фірми в перспективі визначаються вибором напрямків і масштабів перерозподілу фінансових коштів від "дійних корів» на користь «зірок» і «диких кішок». Одночасно слід враховувати, що «зірки» перетворюватимуться на «дійних корів», «дикі кішки» - перейдуть в розряд або «зірок», або «собак» і т.д ..
Після визначення місця товарів в системі координат «зростання обсягу продажів - відносна частка ринку» необхідно вибрати стратегію для кожної з товарних груп. У ринковій маркетинговій практиці застосовуються три основних види стратегій залежно від займаної частки ринку і мети (табл. 2.1).
Види стратегій в залежності від частки ринку
Якщо частка фірми опускається нижче оптимального рівня, перед нею постає дилема: або прийняти заходи до її розширення, або піти з ринку. Використання атакуючої стратегії доцільне в декількох випадках:
- якщо частка на ринку нижче необхідного мінімуму або від дій конкурентів вона різко скоротилася і не забезпечує достатнього рівня;
- впровадження нового товару на ринок;
- здійснення розширення виробництва, витрати на яке можуть окупитися лише при значному обсязі продажів;
- фірми-конкуренти втрачають свої позиції, і з'являється реальна можливість при відносно невеликих витратах збільшити ринкову частку.
Практика свідчить, що проведення атакуючої стратегії пов'язане зі значними труднощами в наступних ситуаціях:
- робота на ринках з високим ступенем монополізації;
- випуск товарів, що погано піддаються процесу диференціації.
Оборонна, або що утримує, стратегія припускає збереження фірмою наявної ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку. Вона може бути використана:
- при задовільній позиції фірми;
- в разі нестачі коштів для проведення атакуючої стратегії;
- в ситуації, коли фірма побоюється здійснювати атакуючу стратегію із-за можливих сильних заходів з боку конкурентів.
Оборонну стратегію часто застосовують крупні фірми на відомих для них ринках. У той же час подібний вид стратегії таїть в собі небезпеку. Вона вимагає найпильнішої уваги з боку провідної її фірми до питань розвитку науково-технічного прогресу і діям фірм-конкурентів. Фірма може виявитися на межі краху і змушена буде піти з ринку, так як непомічене вчасно науково-технічний винахід конкурентів приведе до зниження їх витрат виробництва і підірве позиції обороняється підприємства. Для цієї стратегії справедливе прислів'я: «Щоб залишитися на місці, треба бігти з усіх сил».
Стратегія відступу є, як правило, вимушеною, а не свідомо обраній. У ряді випадків на конкретні товари, наприклад, технологічно застаріваюча фірма усвідомлено йде на зниження ринкової частки. Ця стратегія передбачає:
- поступове згортання операцій (при цьому важливо не порушити зв'язки і ділові контакти по бізнесу, не завдати удару по колишнім партнерам, забезпечити працевлаштування співробітників фірми);
- ліквідацію бізнесу (в цьому випадку важливо не допустити витоку інформації про підготовлюваний припинення бізнесу).
Однак поряд з незаперечними перевагами БКГ-матриця має і ряд серйозних недоліків.
Перший з них - обмежене число секторів, що описують позицію фірми. Це призводить до невиправданого усереднення (або огрубіння) показників і досить високого ступеня невизначеності, багатоваріантності рішення. Зокрема, неможливо точно оцінити товари, що знаходяться в середній позиції, а на практиці саме це найчастіше й потрібно. Другий недолік полягає в тому, що позиція фірми оцінюється тільки за двома критеріями. Інші ж фактори (наприклад, якість товарів, витрати на маркетинг і інтенсивність інвестицій) залишаються поза увагою. Третій недолік пов'язаний з тим, що матрицю важко використовувати, коли області діяльності фірми недостатньо сконцентровані, а відносна частка ринку не має для фірми особливого значення або якщо конкуренція забезпечується не витратами виробництва, а технічними нововведеннями.