У роботі керівника велике значення мають такі методи оцінки роботи підлеглих, які дають можливість здійснювати порівняння працівників один з одним, а не тільки з встановленим стандартом або нормативом. Таке порівняння можна зробити, використовуючи методи ранжирування. Ці методи характеризуються тим, що вони прості у використанні, дозволяють легко розділити хороших і поганих працівників, гавкають інформацію, необхідну для прийняття адміністративних рішень (підвищення зарплати, звільнення, підвищення або пониження в посаді та ін.)
Існує кілька різновидів ранжирування.
/. Пряме ранжування вимагає від людини, який проводить оцінку, проранжувати працівників, що входять в оцінювану групу, по якогось певного показника (наприклад, професійна компетентність, самостійність, рівень розвитку лідерських якостей і т. П.) Від найгіршого до найкращого або від найменш ефективного до найбільш ефективного. У цьому випадку найкращий працівник отримує найвищий ранг, а найгірший - нижчий.
Пряме ранжування можна використовувати і в тому випадку, коли працівників оцінюють одночасно за кількома показниками. В цьому випадку ранжування по кожному з показників здійснюється окремо, а результати можуть бути зведені в таблицю. У табл. III. 10.2 дається приклад такого багатофакторного ранжування.
Таблиця III. 10.2 Приклад прямого ранжирування за кількома показниками П.І.Б. оцінювані показники
Дна щплчнг Огннм. '. Тненносп Самостійність П ооіеаодіте льност' Сум? Гуееев yo.Ф, 5 4 5 3 17. А 3 4 4 15 Волков І.М. 3 2 3 1 9 CiuiiiiiH К) М 2 1 2 2 7 (ондраюв Д.Н 1 5 1 5 12 Сума рангів по використовуваних показниками визначає цінність даного працівника для організації.
2. чергуються ранжування. Для оцінки працівників з використанням чергується ранжирування може застосовуватися будь-який
критерій: здатність до наставництва, продуктивність, якість роботи та ін.
Прізвища працівників, які повинні бути проранжовано, перераховуються з лівого боку аркуша. Керівник повинен вибрати самого цінного працівника зі списку, закреслити його прізвище з лівого боку і написати її першої по порядку з правого боку аркуша. Потім треба вибрати найменш цінного працівника, закреслити його прізвище і написати її останньої з правого боку. Цей процес повторюється потім для всього списку. В результаті виходить повний список працівників з правого боку аркуша, де вони проранжовано від найціннішого до найменш цінного (див. Табл. Ш.10.3).
Таблиця Ш.10.3 Приклад чергується ранжирування Гузєєв Є.Ф. Абрамов В.І. Волков І.Г Силаєв Ю.М. Кондратов О.М. Силаєв Ю.М. 3. Парні порівняння. Для проведення парних порівнянь зручно використовувати спеціально підготовлені матриці (табл. III. 10.4).
Таблиця П 1.10.4 Матриця парних порівнянь № п / л Прізвище працівника 1 2 3 4 5 б Сума I_1 Гузєєв Є.Ф 0 + + 3 2 Абрамов В.І. 0 + +2 3 Волков І. Г. 0 +1 4 Силаєв Ю.М. + + 0 + ^ 5 Кондратов О.М. (1 0 6 Треньов В.Н. + + 4 0 4 Процес порівняння пар повторюється до тих пір, поки кожного працівника не порівняють з кожним по всім обраним критеріям. Працівник, який набрав найбільшу кількість плюсів, може розглядатися як найефективніший за обраним критерієм , цей, у кого їх менше за все, - як найменш ефективний.
Основний недолік методу парних порівнянь полягає в тому, що він стає дуже громіздким, коли оцінюється велику кількість працівників. Кількість порівнянь можна визначити за формулою
Кількість порівнянь = / V (Л'-]) / 2, де / У-число работніков.Так.для порівняння 10 працівників треба зробити 45 порівнянь, а для порівняння 15 - вже 105.
При оцінці ефективності працівників керівники часто стикаються з труднощами, зумовленими дією помилок оцінювання. Заданий розподіл використовують для того, щоб виключити такі помилки, як оцінка здебільшого кандидатів середнім або високим балом.
Наприклад, при оцінці підлеглих можна виходити з того, що відповідно до закону нормального розподілу рівень продуктивності розподіляється наступним чином:
• 10% персоналу мають вищий рівень;
• 20% - продуктивність вище середнього;
• 40% - середній рівень;
• 20% - нижче середнього;
• 10% - нижчий рівень продуктивності.
Для оцінки підлеглих за методом заданого розподілу оцінює необхідно визначити характеристики і параметри розподілу і вписати у відповідні клітини таблиці прізвища співробітників, які відповідають, на його думку, заданим параметрам.
Даний метод сам по собі може стати джерелом помилок при оцінці. Так, якщо всі працівники підрозділу добре справляються зі своєю роботою, то вимога розділити працівників на «хороших» і «поганих» буде явно несправедливим і надуманим, що неминуче викличе опір як з боку тих, хто проводить оцінку, так і з боку оцінюваних.
Управління по цілям як метод оцінки роботи персоналу
Оцінка персоналу через управління по цілях заснована на постановці перед виконавцями цілей, які повинні бути досягнуті за певний період часу (місяць, квартал, рік). Застосування цього методу особливо підходить для оцінки роботи фахівців і керівників, що володіють достатніми повноваженнями для прийняття самостійних рішень на своїй ділянці роботи.
Основними елементами управління по цілям є:
Таблиця 1 П. 10.5
Визначення цілей підрозділу. Визначення завдань кожного працівника 2. Планування роботи Встановлення основних етапів виконання роботи. Розробка плану конкретних дій по реалізації поставлених цілей.
Виявлення потреби в навчанні. Ресурсне забезпечення 3, Поточний контроль Розробка і впровадження процедур контролю.
Розробка механізмів корекції небажаних відхилень
Ус 1'ан1.) 11лені1.; Мех.- | нізмл1] 1 '') |> с'1 [ной зв'язку 4. Оцінка досягнутих результатів і підбиття підсумків Визначення процедури підбиття підсумків при завершенні
Оцінка ефективності роботи виконавця. Виявлення факторів, що ускладнюють виконання роботи. Заохочення за досягнуті успіхи Використання управління по цілях при оцінці роботи корисно тим, що дозволяє як оцінюваним, так і оцінюючим краще зрозуміти цілі, критерії та стандарти, відповідно до яких оцінюється їхня робота, і на підставі яких показників буде визначатися досягнутий прогрес. Головним в процесі управління по
цілям є те, що постановка цілей, планування роботи і під-веління підсумків здійснюються в ході спільних обговорень (консультацій) керівника і підлеглих. Використання управління по цілях в якості оціночної процедури дозволяє підвищити рівень мотивації і особистої відповідальності виконавців.
Слід зазначити, що використання управління за цілями при оцінці роботи, незважаючи на складність і високі вимоги до кваліфікації керівників, які здійснюють оцінку, при успішному застосуванні сприяє створенню атмосфери співпраці між керівником і підлеглими, стимулюючи прояв відповідальності і самостійності, підвищує рівень задоволеності працівників виконуваною роботою і їх відданість своїй організації і своєму підрозділу.
Порівняльна характеристика різних методів оцінки роботи персоналу
Оцінка роботи персоналу може служити в якості інструменту, здатного допомогти керівнику при досягненні цілей, що стоять перед організацією і підрозділом. Однак при цьому керівник повинен не тільки добре розбиратися в існуючих методах оцінки, а й вміти правильно вибрати методи, більш підходящі як при прийнятті адміністративних рішень, так і при прийнятті рішень, пов'язаних з розвитком працівників. Зіставлення різних методів оцінки, наведене в табл. III. 10.6, допоможе у вирішенні цього завдання.
Таблиця II 1.10,6 Порівняльна характеристика різних методів оцінки роботи персоналу Метод оцінки Оцінювані характеристики IV іаемив
А до VI 1 Оцінка [nfii ні. 11, i.i; -.-: t! Робочі результати * - Письмові характеристики Відповідно до встановлених вимог або у вільній формі + + + • Шкапи пиши Індивідуальні якості, конкретні зразки робочого поведінки * * + Пряме ранжування Загальна оцінка Низку юи ю