Програма професійної перепідготовки «Управління персоналом (Професійний стандарт)»
Очно-дистанційний курс професійної перепідготовки Національної спілки кадровиків і Московського технологічного університету (МІРЕА) відповідно до вимог професійного стандарту «Спеціаліст з управління персоналом». Диплом державного зразка державного університету про проходження професійної перепідготовки і посвідчення Національної спілки кадровиків.
Ю.В. Царенко, головний консультант ТОВ "ГАРАНТ-консалтинг", м Москва
Моніторинг як система контролю за діяльністю співробітників і самого підприємства в цілому - досить складна проблема, що припускає деякі коригування в міру накопичення нової інформації в процесі реального управління персоналом. Тим часом дана система є найкращою можливістю одночасно оцінити якість роботи співробітників і спрогнозувати їх можливу поведінку.
Система контролю за діяльністю співробітників і підприємства здійснюється за допомогою комплексу заходів, який включає в себе:
- розрахунок заробітної плати та заохочень співробітників;
- розробку локальних нормативних актів, що закріплюють і регулюють отримані результати.
- відсутність чіткого розподілу посадових обов'язків;
- багаторазові узгодження при прийнятті технічних або комерційних рішень;
- постійна заміна менеджерів, провідних справи тих чи інших клієнтів (в кінцевому рахунку це призводить до втрати клієнтів);
- відсутність контролю за роботою співробітників;
- і як наслідок усього перерахованого - плинність кадрів.
Для вирішення ситуації керівництво компанії ТОВ "Іскра" вирішило провести розрахунок заробітної плати і заохочень співробітників в комплексі з розробкою локальних нормативних актів.
Зупинимося докладніше на розрахунку заробітної плати і заохочень, розглянувши її в теорії (через складність і великий обсяг складових), а потім на конкретному прикладі ТОВ "Іскра".
Формула-методика розрахунку заробітної плати і заохочень співробітників
Q = (Tmin · N1 / N · Kpi1) + (Pi · Kpi2) + B + C + V,
- Q - щомісячну винагороду співробітника (дохід);
- Tmin - рублевий еквівалент мінімальної тарифної ставки, що діє в компанії;
- N1 - кількість відпрацьованих робочих днів у розрахунковому місяці;
- N - кількість робочих днів у розрахунковому місяці;
- Kpi1 - індивідуальний професійний коефіцієнт, застосовуваний для розрахунку окладу співробітника;
- Kpi2 - індивідуальний професійний коефіцієнт, застосовуваний для розрахунку премії співробітника;
- Pi - премія співробітника;
- B - інші види заохочень, обсяг і якість яких залежить від посади співробітника, кількості часу, який він пропрацював в компанії, рівня Kpi;
- З - рівень, обсяг і якість додаткового медичного страхування;
- V - додаткові виплати, пов'язані з виконанням будь-яких правил і норм, вітання компанією, наприклад доплата за те, що працівник не курить.
Показник Q - дохід співробітника
Q = Посадовий оклад (постійна частина) + Премія (змінна частина).
Процентне співвідношення між постійною і змінною частинами доходу співробітника залежить від того, до якої групи ( "А" або "Б") відноситься його підрозділ і до якої групи співробітників відноситься особисто він.
Підрозділи групи "А" - їх діяльність безпосередньо спрямована на отримання компанією прибутку. Підрозділи групи "Б" - обслуговують роботу підрозділів "А".
Чим більше відповідальність співробітника за кінцевий результат (наприклад, реалізація проекту), чим вище його службове становище (наприклад, начальник підрозділу "А"), тим більше відсоток змінної частини (премії) його доходу і менший відсоток постійної частини (оклад).
- призначається при прийомі співробітника на роботу в компанію (до моменту виходу співробітника на роботу);
- фіксується в контракті;
- враховує "ринкову вартість" співробітника (з певним набором даних), посадове становище в структурі компанії, кваліфікацію, знання, навички та досвід, а також кількість відпрацьованих днів (годин) у розрахунковому місяці.
Єдина мінімальна тарифна ставка встановлюється наказом генерального директора і може змінюватися в залежності від рівня інфляції і фінансових результатів роботи компанії. У разі зміни кількісного показника Tmin вся система не змінюється.
Індивідуальний професійний коефіцієнт спочатку встановлюється при співбесіді здобувача зі співробітником кадрової служби виходячи зі співвідношення особистих даних (про освіту, кваліфікацію і попередній досвід роботи) здобувача з необхідними в посадовій інструкції.
Надалі, за результатами динаміки зростання преміальної складової заробітку (або відсутність такого), що надаються кадровою службою, керівництво може запропонувати співробітникові змінити коефіцієнт (підвищити або знизити), так само як і змінити співвідношення між коефіцієнтом Крi1 і Крi2 (але тільки в рамках діапазону, встановленого в штатному розкладі).
Якщо спочатку коефіцієнти співробітників були завищені (при "переманюванні" з інших компаній це природно), а при цьому продуктивність праці за контрольний період не росла, то керівник підприємства повинен провести атестацію даної групи співробітників.
Для цього необхідно застосувати кваліфікаційні критерії їх оцінки, відмінні від тих, на підставі яких їм раніше були присвоєні відповідні індивідуальні професійні коефіцієнти.
Спочатку присвоєні коефіцієнти повинні бути скоректовані вже з урахуванням реальної значущості того чи іншого працівника. Кваліфікаційні характеристики персоналу, виражені через індивідуальний професійний коефіцієнт, стануть тоді відображати реальний стан справ.
Співробітники зможуть оцінити свої можливості, порівнюючи себе один з одним за результатами проведених розрахунків. І ті, хто збирався піти в інші компанії, після отримання результатів атестації переконаються, що вони завищують свою реальну ціну і значимість і відмовляться від цієї ідеї (як це і сталося на даному підприємстві).
Показник Pi - індивідуальна премія співробітника
Цей показник тісно пов'язаний з показниками роботи підприємства в цілому. Є у підприємства прибуток, значить і у співробітників є премія Pi = (Р1 + Р2 + Р3). де:
- Р1 - премія співробітника за індивідуальні досягнення у праці (наприклад, перевиконання особистого плану - обслуговування більшого числа клієнтів за одиницю часу і без втрати в якості);
- Р2 - премія співробітника за результатами роботи мікро-колективу (наприклад, відділу) за розрахункову одиницю часу (наприклад, за півроку);
- Р3 - премія співробітнику, що носить корпоративний характер (в залежності від успішної роботи всього підприємства в цілому, вона або є, або її немає.
Але визначити це можна тільки після закінчення контрольного періоду часу - наприклад, одного року - за результатами роботи підприємства за рік).
Премія для співробітників підрозділів
"А" = Pi (P 1 + P 2 + P 3) · Kpi 2.
Премія для співробітників підрозділів
"Б" = Pi (P 2 + P3) · Kpi 2.
Право на премію співробітник отримує тільки за результатами своєї праці, т. Е. Після закінчення розрахункового періоду часу - від трьох місяців до року. Наприклад, співробітник пропрацював п'ять місяців. Він має право на премію Р1. яка може бути виплачена, вже починаючи з четвертого місяця роботи, але він ще не має права на премію Р2. обумовлену як тимчасовим фактором, так і фактичними показниками роботи підприємства за звітний період. Для наочності інформація повинна вивішуватися на загальний огляд у вигляді плаката, що містить схему побудови організації з внесеними в неї цифрами, що відображають ефективність роботи кожного співробітника і підрозділу окремо. Завдяки цьому керівник підприємства, по-перше, може з більшою вірогідністю сказати - чи буде прибуток за результатами року, і, по-друге, відразу побачити ті недоліки в організації, які перешкоджають ефективній роботі. Співробітники ж реально оцінять свою значимість.
Отримавши таким чином цифрові результати роботи всього персоналу за рік, а отже, і компанії в цілому, керівництво приймає рішення про скорочення частини неефективно працюючих підрозділів і співробітників, розглянувши при цьому питання про доцільність існування тих чи інших підрозділів компанії взагалі.
У премії співробітників доцільно також містити такі суми:
- відсоток економії коштів, виділених на організацію роботи;
- показник якості самої роботи;
- показник якості організації роботи.
Індивідуальна премія співробітника враховує:
- посадове становище співробітника (відповідальність за кінцевий результат, відповідальність за підлеглих, певний комерційний ризик);
- рівень і якість освіти;
- практичний досвід і кваліфікацію (знання і вміння за фахом, попередній позитивний досвід роботи, управління людьми, проектами, здатність організувати виконання визначених завдань і т. п.);
- додаткові знання і навички (володіння іноземною мовою, репрезентативність, вміння успішно вести ділові переговори, робота з професійними комп'ютерними програмами і т. п.).
Показник N 1 - кількість відпрацьованих робочих днів у розрахунковому місяці. Знаючи цей показник для кожного співробітника, ми можемо простим додаванням (або множенням і складанням) обчислити загальну кількість відпрацьованих робочих днів у розрахунковому місяці на даному підприємстві. А це - облік робочого часу де-факто.
Зіставлення отриманих результатів з Формою № Т-12 ( "Табель обліку використання робочого часу та розрахунку заробітної плати", затверджений постановою Держкомстату РФ від 06.04.01 № 26) дає можливість більш точного розрахунку трудових витрат і розмірів оплати праці та надає можливість обліку втрат робочого часу. Наявність факту втрат робочого часу і точна вказівка на те, де і як тепер втрачається, допомагають виробити адекватні заходи щодо усунення цих "витоків" часу, виявлення та покарання винних співробітників.
У свою чергу, оцінка використання співробітниками додаткових заохочень (моніторинг реального використання додаткових виплат) дає наступні результати:
- можна більш точно і цілеспрямовано надавати і розподіляти ці заохочення;
- змінювати весь набір заохочень у випадках, коли вони втрачають своє значення.
Моніторинг потреб людей в тих чи інших послугах, правах, додаткових заохочення допомагає керівництву компанії оцінити ці потреби і мотивувати людей працювати саме на даному підприємстві, постійно підвищуючи якість і ефективність роботи, використовуючи можливості компанії для задоволення насущних потреб. Далі розглянемо розрахунок заробітної плати на конкретному прикладі:
У зв'язку з цим Іванову І.І. була запропонована посада старшого менеджера з продажу, з відповідним переукладанням контракту і переглядом (в кращу для нього сторону) зазначених коефіцієнтів.
В результаті компанія не втратила цінного співробітника і співробітник залишився задоволений, т. К. Крім матеріальної винагороди, відчув турботу керівництва про своє кар'єрне зростання.
В результаті використання моніторингу, що складається з нерозривно пов'язаних між собою розрахунку заробітної плати і розробки локальних нормативних актів, керівництво ТОВ "ІСКРА" змогло отримати наступні результати:
Таблиця 2. Розрахунок щомісячного винагороди співробітників компанії
- переглянути і розробити нові норми праці;
- визначити необхідну і достатню чисельність співробітників і підрозділів і в результаті ефективно змінити схему організації підприємства;
- встановити чітку картину втрат робочого часу;
- провести більш точний розрахунок трудових витрат і розмірів оплати праці;
- визначити відповідність співробітників з посадовими інструкціями;
- оцінити витрати на пошук і підготовку того чи іншого фахівця;
- отримати точне уявлення, якими (з точки зору кваліфікації і продуктивності праці) трудовими ресурсами володіє компанія і які у неї є резерви, як необхідно здійснювати пошук персоналу для заміщення можливих вакансій, в який період часу і які посади можуть виявитися вакантними;
- зацікавити співробітників у продуктивній і довгостроковій роботі саме на даному підприємстві і поставити результати роботи кожного в залежність від роботи всього колективу і навпаки;
- спрогнозувати можливість реалізації у встановлені терміни того чи іншого проекту з належною якістю, без додаткових зусиль і витрат з боку виконавця;
- точно визначити персональну відповідальність співробітників за невиконання зобов'язань;
- як наслідок - істотно знизити показники плинності кадрів.