У радянських фільмах на виробничу тематику часто обігрувалася тема виховання і навчання молодого співробітника, який тільки-тільки прийшов на підприємство після вузу або технікуму. В ролі вихователя зазвичай виступав заслужений працівник, передовик, майстер своєї справи.
Кілька слів про наставництво
Спочатку, як правило, мав місце конфлікт батьків і дітей, але потім молодий спеціаліст усвідомлював важливість життєвого і професійного досвіду, а наставник переймався ідеями нового, і вони разом робили прорив у виробничій сфері. На цьому боротьба хорошого з кращим завершувалася і фільм закінчувався. Проблема наставництва - це не тільки центральна радянської виробничої драми, а й складне питання відносин в сучасних трудових колективах.
У сучасному російському бізнесі наставництво існує зовсім в іншому вигляді, ніж в умовах планової економіки СРСР. Однак суть його залишилася незмінною - передача молодому або просто новому співробітнику професійного досвіду і корпоративних цінностей в максимально короткий термін і в комфортній виробничої обстановці, так, щоб, використовуючи цей «багаж» укупі з власними знаннями і навичками, працівник якомога швидше досягав бажаних робочих показників і починав приносити організації прибуток. Тобто відповідь на питання, яка мета створення і розвитку наставництва, лежить на поверхні: через спадкоємність досвіду (від професіоналів новачкам) і формування команди лояльних співробітників даний інститут забезпечує стабільність і процвітання компанії.
Інший раз складається дивовижна ситуація: для молодих фахівців на підприємстві розробляють різноманітні програми підтримки, молодіжні проекти, приділяють увагу їхній освіті, надають додаткові пільги. Як же при цьому бути з наставником, зберегти його лояльність і мотивувати до передачі своїх знань, навичок і досвіду новачкам? Їм загрожує вигоряння. Частина з них потребує серйозного матеріальної компенсації за наставницької діяльність, інша починає відіграватися на молодих фахівцях, а третя (на жаль, найбільш численна) влаштовує італійський страйк. (Цей термін почали вживати російської преси в зв'язку з боротьбою навесні 1905 р італійських залізничників проти спроб уряду позбавити їх права страйкувати. Робочі вдалися до вельми витонченому саботажу: вони скрупульозно, до найдрібніших деталей, дотримувалися складний регламент робіт на залізницях, що значно уповільнювало процес перевезень.)
Мотивація бути наставником
У всіх трьох згаданих випадках загальний результат може сильно страждати, тому проблема ефективної мотивації наставника ще довго буде актуальною, і вирішувати її повинні фахівці HR-сфери. Проблема ця непроста, особливо з урахуванням того, що допомога з боку керівництва, управлінців і колег з інших підрозділів надходить рідко. Проте вихід є, розглянемо його на прикладі.
Олена - керівник навчального комбінату на підприємстві з виробництва мінеральних добрив. На цій посаді працює дев'ять років. За базовою освітою інженер-геолог, другу освіту в галузі управління персоналом. Компанія входить в агропромисловий холдинг. Підприємству, на якому трудиться Олена, більше чотирьох десятків років. Навчальний комбінат - його ровесник. Навчання і перенавчання за робочими спеціальностями, атестація, організація здачі іспитів на розряд, підвищення кваліфікації управлінців, робота зі студентами, які прибули на виробничу практику, і багато іншого - все це входить в область завдань комбінату.
Основні посадові обов'язки Олени - організація роботи навчального комбінату в цілому, комунікація з керівництвом підрозділів компанії для уточнення потреби в навчанні, складання розкладу навчальних заходів та контроль їх проведення, взаємодія з профільними коледжами та вищими навчальними закладами (виробнича практика і залучення молодих фахівців).
Півтора роки тому з ініціативи керуючої компанії холдингу почався процес омолодження колективу та оптимізації чисельності персоналу: в першу чергу непопулярні заходи торкнулися людей передпенсійного і пенсійного віку. В одних випадках обов'язки звільнених працівників ділили між рештою, в інших вакансії закривали молодими фахівцями. І буквально відразу ж виникла проблема - повна демотивация наставників, які працюють з молоддю.
- Для підприємства настали нелегкі часи. За красивим словом «оптимізація» завжди приховано багато негативу: звільнення, переміщення, збільшення навантаження і, найголовніше, невідомість і нестабільність. Люди стали нервовими, дратівливими, різко знизився рівень трудової дисципліни, хоча, здавалося б, повинно бути навпаки. Більш ініціативні стали підшукувати запасний аеродром. В таких умовах підприємство змушене було працювати, залучати нові кадри і адаптувати їх, але ж у нас до того ж шкідливе виробництво.
Раніше у нас існувала система наставництва, як і на будь-якому великому виробництві в СРСР. Потім система з продуманою схемою мотивації, навчанням і адміністративною підтримкою для наставників зникла, але вони продовжували працювати. Чому? Можна було б сказати, що за інерцією або з благородних мотивів, але в реальності, звичайно ж, просто тому, що інакше неможливо. Людина, яка тільки що прийшов на виробництво, без допомоги і контролю з боку наставника в кращому випадку не розбереться ні у власному функціонал, ні в діяльності свого підрозділу, а в гіршому - створить небезпечну для життя і здоров'я людей ситуацію або спровокує поломку дорогої техніки. Як то кажуть, не допомогти собі дорожче.
Місяця через три-чотири після початку заходів по оптимізації чисельності персоналу наставники стали офіційно відмовлятися від такого навантаження, пояснюючи свою позицію наступним чином: «Надбавки, навіть мінімальної, за наставництво не платять. Обсяг безпосередньої роботи в зв'язку з оптимізацією збільшився в півтора-два рази. Молоді фахівці, як правило, невиховані, ледачі і нічого не знають, звідки тільки беруть таких ... Гидко дивитися, як з ними носяться на підприємстві: і хороші підйомні, і оплата знімною квартири, і відпустку влітку, і навчання за рахунок підприємства ... Ну що такого вони зробили для заводу? А ми 15 (20, 30) років працюємо, і хоч би хто про нас подбав! Або керівництво вважає, що ми все одно нікуди не подінемося? »І навіть ті наставники, які безпосередньо не відмовилися від роботи з молодими фахівцями, демонстрували повну незацікавленість в спілкуванні з ними.
Сьогодні подібна картина спостерігається на багатьох промислових підприємствах Росії. Зміна власника або управлінської команди, модернізація виробництва, запровадження системи менеджменту якості - словом, будь-які великі зміни в компанії не кращим чином позначаються на мотивації працюючих в ній людей. Це виглядає нелогічно. Здавалося б, в ситуації скорочень і перестановок потрібно щосили намагатися, щоб начальство залишилося тобою досить. Однак такої логіки дотримується мала частина людей. Більшість, навпаки, працює гірше за попередній, можливо, міркуючи приблизно так: «Все одно звільнять, навіщо ж напружуватися?»
Мотивація наставника: план дій
Наставники в цьому сенсі знаходяться у своєрідній групі ризику. Навантаження у них дійсно дуже велика, при цьому багато хто вже не в юному віці, швидше втомлюються і довше відновлюються. Ті, кому за 45, тобто люди, що сформувалися за радянських часів, віддані своїй організації і з болем спостерігають всі невідповідності, якими супроводжується процес глобальних перетворень в ній. У порівнянні зі своїми колегами двадцятирічної давності нинішні молоді фахівці не найлегший матеріал для виховання і навчання: і освіту гірше, і мотивація нижче, і амбіцій значно більше, і можливості для працевлаштування ширше. Словом, часи змінилися. Повернемося до нашого прикладу.
- Ситуація склалася погана. Претензії наставників були справедливі. При цьому ми абсолютно точно знали, що ніяких доплат за наставництво не буде, та й на якість підготовки молодих фахівців вплинути теж не могли: в країні кадрова криза. А заходи по утриманню молодих фахівців хоча і виправдані, але не можуть не ображати заслужених працівників.
Ми почали з того, що дозволили людям випустити пар: зібрали наставників на нараду, запросили досвідченого модератора і попросили народ висловитися. Нарада, що протривало близько трьох годин, перші п'ятнадцять хвилин виглядало як арабський базар: все кричали, ніхто нікого не слухав. Потім модератор схематично зобразив скарги наставників на аркуші фліпчарта (до речі, скарг виявилося не так вже й багато - більшу частину з них відхилили самі учасники, усвідомивши об'єктивність деяких обмежень). Трохи пізніше вдалося визначити, що конкретно компанія може зробити для наставників в умовах, що склалися. В результаті було сформовано кілька блоків пропозицій - напрямків роботи:
- Пошук молодих фахівців. Наставники запропонували частіше звертатися до них за порадою з приводу того, чи варто брати конкретну людину на ту чи іншу посаду, наскільки його освіту відповідає потребам підрозділу, чи буде, як то кажуть, в коня корм і т. П.
- Посилення роботи HR-департаменту в частині адаптації молодих фахівців. Все, що стосується загальних правил роботи на підприємстві, має бути доведено до новачків ще в процесі працевлаштування.
- Навчання наставників. Багато негативу було пов'язано з конфліктом поколінь - нерозумінням того, чим можна зацікавити молодь, як її контролювати, що вимагати.
Основне досягнення цієї наради полягала в тому, що, увійшовши в зал з метою поскаржитися, люди вийшли, створивши програму допомоги самим собі, своїм підопічним і HR-менеджерам. Стало набагато зрозуміліше, що робити далі.
навчання наставників
- Приблизна програма дій у нас була. Далі її треба було розписати докладно, призначити відповідальних, вирішити питання з бюджетом, сформувати групи, уточнити графік і ... почати діяти! Ми так і зробили. Почали з блоків підбору та адаптації молодих фахівців, потім зайнялися розробкою теми навчання наставників. До неї увійшли такі основні розділи:
- форми та методи роботи наставника: особливості та умови застосування;
- психотехнології наставництва;
- індивідуальний план розвитку співробітника;
- нематеріальна мотивація молодого фахівця;
- ефективний зворотний зв'язок як ключовий елемент процесу наставництва.
Що було важко, так це знайти гарного зовнішнього тренера, який попрацював би з нашими наставниками. Однак ми знайшли потрібного фахівця, зустрілися з ним - довго обговорювали і переробляли під наші потреби його програму. Провели його по заводу, показали, як і в яких умовах працюють наші наставники, з деким із них познайомили. Навчання почалося десять місяців тому (по дві групи в місяць) і вже через два місяці дало перші результати: зменшилась кількість скарг від наставників, а молоді фахівці стали демонструвати більш високі виробничі результати і велику лояльність до компанії.
На підприємстві тривають системні зміни. Співробітники HR-департаменту склали Лист розвитку молодого фахівця, в якому на кожного тижня розписані завдання, сформульовані наставником, і передбачений контрольний момент - щотижнева здача заліку. Говорити про його успішне впровадження, мабуть, ще рано, але наставники стверджують, що цей захід допомагає їм контролювати роботу з молодими фахівцями.
Положення і раніше складне, але саме наставники тримаються краще за всіх, тому що їх вислухали, підтримали і навчили.
У деяких ситуаціях вище голови не стрибнеш і лікування можливо тільки симптоматичне. Однак навіть воно результативно. Наставник - людина, яка віддає роботі багато часу, уваги, душевних сил. Справедливо буде, якщо і компанія виділить хоча б трохи свого нематеріального ресурсу для підтвердження його цінності і значущості для підприємства.
Читайте в цьому місяці