Від професіоналізму топ-менеджера, його ділової хватки і вміння управляти залежить процвітання компанії. Ось чому власники бізнесу вкрай зацікавлені в залученні на ключові пости талановитих керівників. Однак зробити це не так просто: на кадровому ринку відчувається гостра нестача висококваліфікованих управлінців, і попит на них явно перевищує пропозицію. Головною зброєю компанії в «боротьбі за таланти» може стати грамотно вибудувана система мотивації.
Мотивація праці може включати в себе матеріальні і нематеріальні способи і засоби стимулювання. Але якщо для рядових співробітників високий оклад вже є достатнім стимулом до роботи, то для ключових менеджерів, що займають топові позиції в компанії, це лише необхідний мінімум. Висококваліфікований топ практично завжди має кілька пропозицій про роботу, і, як правило, йому пропонується солідна компенсація. «Коли мова йде про оклад, що перевищує десять тисяч доларів, то різниця в одну-дві тисячі для мене не відіграє значної ролі», - зізнається Євген Овсянніков, директор з розвитку однієї з телекомунікаційних компаній. Тому для того щоб націлити топ-менеджерів на досягнення високих результатів в роботі, на успішне вирішення стратегічних завдань, необхідна комплексна система мотивації, і фахівці з персоналу компанії повинні продумати всі її складові, завдяки яким можна підвищити ефективність праці ключового співробітника, а отже, і результативність роботи всієї компанії.
Постійна частина матеріальної компенсації праці встановлюється спочатку і виплачується за певні знання, вміння і навички, які дозволяють топ-менеджеру вирішувати поставлені перед ним завдання. Чим б # 243; льшим кількістю компетенцій має керівник, тим вище буде фіксований оклад. Як правило, він не залежить від результатів роботи компанії, досягнень або помилок управлінця. Однак мотивуючу роль базової частини зарплати можна підвищити. Так, для багатьох топів «біла» зарплата стає додатковим стимулом до роботи, оскільки в уявленні сучасних керівників вона пов'язана з більшою стабільністю, передбачуваністю і відкритістю організації, і в подібних умовах управлінці відчувають себе більш впевнено. До того ж, маючи високий офіційний дохід, можна користуватися банківськими кредитами.
2. Змінна частина заробітної плати.
Заробітна плата багатьох співробітників складається не тільки з фіксованого окладу. Наприклад, менеджери з продажу отримують відсотки від суми укладених ними угод, а штатні дизайнери, веб-дизайнери, журналісти, копірайтери зазвичай працюють на гонорарної основі. На багатьох підприємствах продовжує існувати практика щомісячного преміювання, прийнята в нашій країні ще в радянські часи. Якщо співробітник справно працював протягом місяця, то, крім окладу, отримає ще й премію, однак якщо допускав порушення трудової дисципліни, то роботодавець має право позбавити його винагороди.
Змінна частина грошової винагороди також присутній і в системі мотивації топ-менеджерів компанії, однак має більшу питому вагу в загальній сумі виплат (30-50%), ніж у рядових співробітників (не більше 20%). По-перше, це пов'язано з тим, що вищий менеджмент в більшій мірі несе відповідальність за результати роботи компанії. По-друге, якщо в загальній сумі винагороди топ-менеджера основна частина буде припадати на фіксований оклад, то, як вже зазначалося, гроші почнуть втрачати роль мотивуючого фактора. Однак необхідно враховувати, що оцінити ефективність праці вищого менеджменту за недовгий період, наприклад за місяць, неможливо, так як цілі, завдання, що ставляться власниками бізнесу перед керівною ланкою компанії (зростання вартості компанії, розвиток нових проектів і т. Д.), Не можуть бути досягнуті за короткий термін - на це потрібно від року до трьох років. Тому для змінної частини матеріальної компенсації топів нерідко складаються спеціальні преміальні програми:
бонуси. Бонус залежить від результатів діяльності топ-менеджера, становить від 20 до 150% річної заробітної плати і виплачується 1 раз в квартал або 1-2 рази на рік. Для того щоб забезпечити об'єктивність нарахування бонусів, їх часто «прив'язують» до ключовими показниками ефективності, в які може входити виконання планових показників, збільшення вартості активів, підвищення капіталізації бізнесу та т. Д.
опціони. Для утримання ключових співробітників можна активно застосовувати програми кредитування за рахунок коштів компанії. В основі більшості довгострокових преміальних програм лежить інвестиційний підхід, при якому винагорода менеджера визначається як частина досягнутого фінансового результату (наприклад, зростання вартості компанії). Останнім часом поширення набули опціонні програми. Їх суть полягає в тому, що організація передає або продає менеджеру пакет власних акцій, і тим самим він, поряд з власниками бізнесу, стає зацікавленим у зростанні ринкової вартості компанії. Однак широкого поширення опціонів перешкоджає кілька факторів. По-перше, недостатньо розвинений ринок - акції переважної більшості компаній не торгуються на біржі; а по-друге, не цілком сформовано довіру до довгострокових зобов'язань компанії: в Росії, на відміну від США, юридична база для опціонних програм відсутній, тому захистити права власника опціонів в тому випадку, якщо компанія відмовиться від своїх зобов'язань, буде неможливо. На сьогоднішній день опціонні схеми застосовують в основному такі великі транснаціональні корпорації, як Газпром, ЛУКОЙЛ і т. П.
Для утримання ключових співробітників можна активно застосовувати програми кредитування за рахунок коштів компанії, наприклад, на покупку житла. «Для того щоб утримати фахівця вищої ланки в компанії, керівництво може запропонувати різні опції, навряд чи доступні пересічному фахівцеві, - вважає Тетяна Муравйова. - Це надання автомобіля з водієм, а також різні оплати: навчання (в тому числі і отримання ступеня МВА), карти в фітнес-клуб, витрат на релокацію і підбір квартири при переїзді до філії компанії і т. Д. ». Як вважає Григорій Черкасов, важливим виявляється і надання індивідуального робочого місця: «Open space, нормально сприймається західними колегами, нашими керівниками вважається істотним мінусом».
«Мабуть, найголовнішим фактором, здатним залучити й утримати топ-менеджера, служить наявність цікавих завдань, - вважає Тетяна Муравйова. - Якщо подібний проект знаходиться в активній розробці, то фахівця нечасто можна переманити в іншу компанію, навіть запропонувавши значне збільшення компенсації ». З цією точкою зору погоджується і Григорій Черкасов: «Хорошим нематеріальним стимулом є можливість самореалізації через рішення масштабних завдань. Саме новизна і інтерес до проекту часто є кращим щитом від переманювання співробітника. Іноді і взаєморозуміння з керівництвом (власники компаній або їх представники) стає ключовим фактором мотивації ». Серед найбільш поширених нематеріальних стимулів можна виділити наступні:
- Лояльне ставлення до найманих топ-менеджерам з боку власників бізнесу
Для середньостатистичного директора компанії найголовніша задача полягає в тому, щоб знайти відповідного власника. Багато російські бізнесмени - це часто ще й головні менеджери, що знаходяться близько до управління. Вони сприймають бізнес як своє дітище, отже, без хороших особистих відносин з власником компанії найманому топ-менеджеру буває важко домогтися значних результатів у своїй роботі.
- Високий рівень відповідальності
Широке коло повноважень і високий рівень відповідальності демонструють визнання професіоналізму топ-менеджера власниками компанії. Однак більшість російських власників ще не звикли делегувати менеджерам свої повноваження. Для малого та середнього бізнесу характерні такі ситуації, коли топ змушений практично кожне своє рішення погоджувати з власниками бізнесу, що свідчить про відсутність довіри до менеджменту і може знецінити будь-які мотиваційні схеми. Тому необхідно заздалегідь обговорити з керівництвом коло своїх повноважень, наприклад максимально допустимий розмір витрат, які можна здійснювати без узгодження з власником.
- Відомий бренд компанії
Працювати у великій міжнародній корпорації, безумовно, престижніше, ніж в маловідомій приватній фірмі. Одним з головних мотивуючих факторів є бренд компанії, її корпоративна культура. Наявність традицій і розвинене корпоративне управління саме по собі стає привабливим фактором для керівника. Він розуміє, що в таких умовах у нього є реальна можливість зробити собі ім'я і кар'єру.
В цілому, розглядаючи питання мотивації топ-менеджерів, говорити про одну єдиною жорсткої схемою неможливо - є менеджер антикризовий, є менеджер виконання регулярних процедур, є менеджер на етапі будівництва компанії. У кожному разі в системі мотивації домінуючими будуть різні складові. Однак в будь-якому випадку компанія повинна мати достатню бюджетом для реалізації розробленої схеми стимулювання, і з неї не можна робити виключення, інакше топ-менеджери не будуть довіряти підприємству. А обдурені очікування ключових співробітників можуть обернутися різким зниженням ефективності їх роботи, аж до втрати цінних кадрів.
За матеріалами Headhunter Magazine