Програма професійної перепідготовки «Управління персоналом (Професійний стандарт)»
Очно-дистанційний курс професійної перепідготовки Національної спілки кадровиків і Московського технологічного університету (МІРЕА) відповідно до вимог професійного стандарту «Спеціаліст з управління персоналом». Диплом державного зразка державного університету про проходження професійної перепідготовки і посвідчення Національної спілки кадровиків.
ТЕХНОЛОГІЇ
Г.Г. Крок,
бізнес-консультант, м Москва
Як оцінити результативність конкретних завдань, поставлених перед співробітниками?
Як створити систему мотивації, оперативно реагує на зміну ефективності роботи персоналу?
Виходячи з цього, в "Ізумруд" розробили перелік завдань менеджера з продажу на підставі цілей відділу, визначили структуру компенсаційного пакета, розробили саму систему розрахунку заробітної плати. Іншими словами, вирішили, яким чином буде оцінюватися виконання поставлених перед співробітниками завдань.
Для оцінки результатів розробили систему поправочних коефіцієнтів: для кожного завдання визначили градацію показників її виконання і відповідні їм коефіцієнти, які впливають на розмір змінних виплат.
Розрахунок підсумкового коефіцієнта як твір окремих коефіцієнтів дозволив компенсувати зниження ефективності по окремій подачі при високих показниках по більшості завдань, посилив "покарання" при низьких результатах за всіма критеріями.
Розроблена система мотивації менеджера з продажу (як і керівника відділу продажів) представлена у відповідних таблицях з конкретними цифрами базових процентних ставок і коефіцієнтів. Система дозволяє використовувати і метод заохочення, і метод покарання. При цьому співробітник "карається» не штрафом, демотивирующее вплив якого відомо, а зниженням коефіцієнта у разі недосягнення потрібних компанії показників.
У компанії "Смарагд" протягом десяти років її роботи спостерігався поступальний ріст продажів. Однак за останні 18 місяців відбулося серйозне, майже в два рази, зниження темпів приросту продажів, і це при тому, що ювелірний ринок активно розвивається.
Причин, що викликали таку ситуацію, безліч - як внутрішніх, так і зовнішніх. Стурбовані власники запросили консультантів для проведення реорганізації всієї системи продажів в компанії. Природно, що ці зміни можуть бути успішними лише за умови, якщо персонал буде мотивований до вирішення нових завдань. Таким чином, розробка системи мотивації стала однією з найважливіших проблем. На той момент система оплати менеджерів з продажу не мала серйозного мотивуючого дії: вони отримували тільки відсотки від продажів (від надходження грошових коштів). Відсотки варіювалися в залежності від товарної групи (вироби з діамантами - 3%, вироби з циркону і кольоровими каменями - 1%, вироби зі срібла - 4%). Різні процентні ставки були встановлені для стимулювання продажів (діаманти продавати складніше - це дорогий товар, а срібло продавати нецікаво - товар дуже дешевий). З отриманої суми ФОП (фонду оплати праці) віднімати 15% до ФОП операторів складу: вони повинні були краще працювати, розуміючи, що залежать від менеджерів.
Гроші, зароблені менеджерами, які подолали певний рубіж по обороту, підсумовувалися в так званому загальному фонді (такий термін прийнятий в компанії): з нього все вони і отримували порівну.
Решта ж менеджери (не подолали встановлений кордон) отримували, хто скільки заробив. Загальний фонд створювався з метою вирішення проблеми з неконтрольованим резервуванням товару: оскільки менеджери мали доступ на склад і самі комплектували замовлення, то вони відкладали для своїх клієнтів дефіцитний ходовий товар і сповільнювали тим самим його оборотність. Передбачалося, що загальний фонд відучить менеджерів робити "заначки", однак ця проблема не була вирішена. Менеджери загального фонду розділилися на сильних (з великою клієнтською базою та обігом) і слабших. Між ними почалися конфлікти: перші вважали, що "годують" слабких, другі - що першим просто дісталася краща клієнтська база.
Оператори складу, відповідальні за підготовку документів на відпуск товару, відчували серйозний тиск з боку менеджерів, постійно нагадували про те, що, якщо ми платимо вам зарплату, тоді робіть те, що вам говорять.
Треба також зазначити, що рівень доходів менеджерів з продажу значно перевищував середньоринковий рівень для фахівців з такими ж обов'язками і середній по ювелірної галузі (він становив 2500-3000 дол. США). При цьому, звичайно, у них не було прагнення залучати нових клієнтів і підвищувати продажу (тим більше, що планів їм ніхто не ставив). Склалася дуже негативна ситуація: менеджери відділу продажів стали сприймати компанію як постачальника, а себе - як індивідуальних підприємців. Необхідно було змінити ці стереотипи, рівень оплати, саму систему оплати, а співробітників налаштувати на роботу в зовсім інших умовах. Але при цьому жоден менеджер не повинен був звільнитися. Така вимога до розробників системи висунули власники компанії. Воно продиктовано консервативністю ювелірного ринку (тут немає вільного руху кадрів, властивого ринку FMCG), а також тим, що навчання новачків з інших галузей займає тривалий час.
Практика впровадження нової системи мотивації
За задумом розробників нова система матеріальної мотивації повинна:- стимулювати "правильне" поведінка менеджерів з продажу;
- враховувати не тільки обсяг продажів, хоча цей критерій дуже важливий, але і інші чинники, що забезпечують ефективність роботи;
- чуйно реагувати на всі підвищення і зниження ефективності роботи персоналу, т. е. бути гнучкою, зрозумілою і логічною для персоналу, простий для розрахунку.
Управління по цілям
(Management by objectives - МВО) можна визначити як процес виявлення цілей і критеріїв ефективності для всіх або окремих посад (або підрозділів компанії) і організації зусиль по їх досягненню.
Підхід до її розробки грунтувався на принципах МВО (Management by objectives, управління по цілям) - відомому методі управління персоналом і компанією: чим ясніше розуміється мета, тим більша ймовірність її досягнення, а прогрес можна виміряти тільки по відношенню до поставленої мети.
Розробили перелік завдань менеджера з продажу на підставі наступних цілей відділу:- досягнення річного обороту 18 млн дол .;
- збільшення частки продажів виробів з діамантами й кольоровими каменями до 40%;
- підтримка обсягу повернення товару (обміну товару) на рівні не вище 20% в рік;
- скорочення дебіторської заборгованості на 10%.
Правильним було б введення системи мотивації та планів продажів після регіональної сегментації клієнтів. Однак перезакріплення клієнтів, як показує практика, завжди відбувається досить болісно (можливо, падіння продажів і, як правило, звільнення декількох менеджерів, які залишилися незадоволеними). Введення регіональної сегментації відклали на наступний етап.
Закономірним було і прагнення збільшити число продажів виробів з діамантами й кольоровими каменями. За даними фінансової служби компанії, саме ці вироби найбільш вигідно продавати: збільшення обсягу продажів на 10% веде до збільшення прибутку приблизно на 30% по цих групах. У той час як група виробів з циркону, незважаючи на їх оборотність і високий попит, була на межі рентабельності, а вироби з срібла продавати компанії невигідно (правда, і обсяги їх незначні в порівнянні з виробами із золота).
На підставі цих даних вирішили змінити базові процентні ставки, зробити їх відповідними рентабельності товарних груп, щоб мотивувати менеджерів продавати більше виробів певних видів.
Щодо повернення товару можна сказати, що ліміт існував і раніше в розмірі 20% від обсягу продажів, проте на ділі часто перевищувався, оскільки, во) перше, був відсутній строгий контроль, по-друге, менеджери, прагнучи зберегти хороші відносини з клієнтами, домагалися у керівництва компанії наднормативного повернення як виняток.
На другому етапі її розробки визначили структуру компенса) ційного пакета. Вирішили не вводити фіксовану частину оплати (оклад) для вже працюючих менеджерів з продажу, а передбачити це тільки на випадок прийому нових співробітників. Розробили саму систему розрахунку заробітної плати, тобто відповіли на питання: "Яким чином буде оцінюватися виконання поставлених завдань?"
Розробка системи з урахуванням індивідуальних критеріїв
Існують два основні підходи до оцінки результату праці:
1. Однорівневий: додаткові (змінні) виплати здійснюються тільки при досягненні заданого результату. Є, наприклад, система бонусів: виконав план на 100% - отримав бонус, виконав план менш ніж на 100% - не отримав бонус.
2. Багаторівневий: додаткові виплати здійснюються в залежності від ступеня досягнення заданого результату. Таке вимір є більш гнучким, оскільки дозволяє більш чутливо реагувати (заохочувати або карати) на зміну ефективності роботи співробітника.
Показники виконання завдання встановлюються в залежності від специфіки компанії, її продукту, клієнтів і відображають вагу даного крите. рія. Встановлення цих показників є інструментом управління, самі показники і їх градація можуть змінюватися в залежності від завдань, які ставить керівник для мотивації своїх співробітників, наприклад, для співробітників, що працюють з різними групами клієнтів, можуть бути встановлені різні показники.
При багаторівневому підході до вимірювання результатів була розроблена система поправочних коефіцієнтів: для кожного завдання визначалися градація показників її виконання і відповідні їм коефіцієнти.
Кількість рівнів в градації показників може варіюватися від 2 (є зауваження / немає зауважень) до 5-7. Відповідні показате) лям коефіцієнти безпосередньо впливають на розмір змінних виплат:- підсумкова змінна виплата = підсумковий коефіцієнт х базова ставка. де базовою ставкою може бути і бонус, і сума по процентній ставці (в нашому випадку базовою ставкою для поправочних коефіцієнтів розпочато сума по процентній ставці);
- підсумковий коефіцієнт = К1 х ... х КN, де К - коефіцієнти за окремими критеріями.
Коефіцієнти рекомендується варіювати в межах від 1,2 до 0,8, а крок не повинен перевищувати 20% для того, щоб забезпечити гнучкість системи. Щодо критерію "виконання плану" слід застосовувати коефіцієнт 1 при виконанні плану на більш ніж 120% (відповідно до принципів МВО таке перевиконання плану можливо лише при невірно поставленому плані). Максимальна кількість критеріїв для оцінки - 7, рекомендується застосовувати 3-5 критеріїв. Розроблена система мотивації менеджера з продажу для компанії "Смарагд" представлена в таблиці 1.
Система мотивації менеджера відділу продажів
Базова процентна ставка