Коли лідери бізнесу кажуть про «плануванні наступності», навряд чи вони при цьому відразу ж згадують про навчання персоналу. Однак їм варто було б згадати саме про нього, тому що для успішного планування наступності одного тільки планування замало. Необхідний міцний союз планування і розвитку.
Планування наступності дають різні визначення. Наприклад, у Канадського HR-ради некомерційного сектора підхід простий: планування наступності - це виявлення і розвиток співробітників зі значним потенціалом, щоб згодом вони могли працювати на лідерських посадах. А Сьюзен Хітфілд (Susan Heathfield), HR-експерт, розширює це поняття за межі керівного рівня, закликаючи організації цілеспрямовано наймати талановитих працівників та розвивати їх, щоб вони виконували в організації всі необхідні ролі. Бізнес-теоретик Маршалл Голдсміт (Marshall Goldsmith), розмірковуючи про те, що до планування має додаватися ще й розвиток, застерігає організації проти того, щоб вважати планування наступності завершеним на тій лише підставі, що план був складений і затверджений. Потрібно звертати увагу на результати, а не на процес, каже він, і навіть вважає, що слід було б відмовитися від терміна «планування наступності» на користь «розвитку наступності».
У чому суть проблеми?
Як і з будь-якої іншої організаційної функцією, яка існує в економічно травмованої середовищі бізнесу, перш за все щодо планування наступності необхідно з'ясувати, наскільки релевантним воно є - то є з'ясувати, які питання, важливі для бізнесу, воно вирішує, і наскільки воно ефективно, щоб підтримувати продуктивність організації в сьогоденні і в майбутньому.
Компаніям потрібні здібні, навчені лідери, інакше довгостроковий успіх і реалізація місії стають неможливими. Потрібні їм і кваліфіковані співробітники на найважливіших посадах. Ось дві мети, які стоять перед плануванням наступності. Але щоб забезпечити організації стабільність, до уваги потрібно брати не тільки ключові і керівні кадри.
Опитування, проведене i4cp / ASTD, зібрав відповіді 1247 респондентів, які представляють організації, що працюють в різних індустріях, різного розміру і різної структури. Відповідаючи на питання про причини, за якими організація займається формальним плануванням наступності, 90% респондентів згадували «виявлення і підготовку потенційних лідерів», а близько 75% - про необхідність забезпечити стабільність бізнесу. У той же час більше половини опитаних повідомляють, що в їхніх організаціях планування наступності направлено на утримання співробітників і надання можливостей кар'єрного росту.
Серед питань і проблем, які в компаніях вирішуються за допомогою планування наступності - дефіцит талановитих співробітників, заміщення працівників, що пішли на спокій, підготовка до розширення компанії, підтримка організаційних змін. Сукупність усіх наведених причин недвозначно свідчить: планування наступності не обмежується однією лише підготовкою майбутніх лідерів. Воно є більш широкої організаційної функцією.
Планування наступності - причому не тільки для топ-менеджменту, а для всіх посад - необхідна умова реалізації організаційної стратегії, яке при цьому забезпечує життєво важливу підтримку продуктивності організації в цілому. Якщо вжиті заходи для того, щоб всі ключові посади заповнювалися кваліфікованими співробітниками, належним чином навченими і підготовленими для виконання відповідних обов'язків, то це становить надійну основу для продуктивності всієї організації. Крім того, успішне планування наступності - це можливість стабільного управління. А стійка і надійна структура керівних та інших ключових посад, у свою чергу, дозволяє організації більш ефективно використовувати фінансові і людські ресурси. Стабільність благотворна для залучення співробітників, і утримання та найму, так само як і для багатьох інших функцій. Не маючи ефективної програми планування наступності, організація втрачає дуже багато.
І мова йде зовсім не про теоретичні втрати. Учасники дослідження i4cp / ASTD відзначають, що їм довелося чимало потрудитися, щоб успішно освоїти планування наступності. Лише 14% респондентів вважають, що їх робота, пов'язана з плануванням наступності, ефективна у високій або дуже високого ступеня. Тільки 17% опитаних повідомляють, що їх робота в цьому відношенні охоплює значну частину організації і гарантує, що для всіх ключових посад заплановані відповідні наступники.
Більше половини респондентів повідомляють, що в їхніх компаніях взагалі не ведеться формального процесу планування наступності, але при цьому половина з них стверджують, що планування здійснюється неформально. На сьогоднішній день проблеми, пов'язані з плануванням наступності, гранично очевидні. І у лідерів навчання є багатющі можливості зіграти значну роль в удосконаленні пов'язаних з ним програм.
Елементи планування наступності
Тактики, які компанії використовують для реалізації планування наступності, різноманітні - від недбалих, на кшталт «точкових ударів», до вельми конструктивних, коли кращі співробітники виявляються, і їм пропонується стретчинг, - про це говорить зворотний зв'язок, отриманий від учасників все того ж дослідження. Крім того, дослідження виявило деякі компоненти, що відображають цілісну картину планування наступності в високопродуктивних організаціях.
Найчастіше відповідальність за планування наступності лежить на команди вищого керівництва компанії, і багато лідерів бізнесу вважають, що це відмінна практика. «Цілі, пов'язані з плануванням наступності входять в число щорічних завдань продуктивності менеджерів і лідерів - завдань, від яких залежать їхні бонуси», - розповідає представник однієї з учасників дослідження організацій. Інший учасник розповів про те, що «вище керівництво знає, що саме воно відповідає за цей процес, і вони активно беруть участь в коучингу і розвитку потенційних лідерів». Обидва ці підходи служать ілюстрацією, що начальство цілком може охоче грати ключову роль в плануванні наступності.
Приблизно у чверті організацій за планування наступності відповідає відділ HR. Це цілком розумно, адже саме HR-фахівці мають справу з управлінням талантами і питаннями ноу-хау, але все ж з багатьох джерел відомо, що ключовим фактором оптимального планування наступності є активна участь в ньому вищого керівництва. Мабуть, саме ця причина визначає вибір кандидатів на роль наступників. Майже три чверті всіх респондентів дослідження i4cp / ASTD підтвердили, що основний метод вибору кандидатів - це слідування думку вищого керівництва на цей рахунок. Деякі компанії визнають, що підвищення на посаді вони вважають автоматичним підставою для включення співробітника в плани наступності, а інші покладаються на думку безпосереднього начальства працівників.
розвиток кандидатів
Після того, як вибір кандидата для програми планування наступності зроблений, в досягненні успіху основну роль бере на себе навчання. Знання фахівців з навчання ідеально підходять, щоб структурувати процес планування наступності належним чином, вони ж мають і необхідними для сприяння розвитку кандидата інструментами. Учасниця дослідження, директор з організаційного навчання і розвитку компанії «Регіональний медичний центр Айдахо імені святого Альфонса» Ліза Бекер (Lesa Becker) розповіла, що їй доводиться виконувати різноманітні ролі - від пошуку талантів до складання і реалізації планів навчання і розвитку.
Організатори дослідження вважають, що об'єднання функцій навчання і планування наступності сприяє успіху останнього, і рекомендують при цьому, щоб директора з навчання співпрацювали з керівниками управління талантами, як і з представниками вищого керівництва, що забезпечить інтеграцію планування наступності з іншими програмами управління талантами, і дозволить домогтися узгодженості навчання з бізнес-стратегією організації.
Директора з навчання, ймовірно, з радістю вітали б ідею про співпрацю з управлінням талантами, щоб забезпечити ефективність програм наступності, хоча є і безліч перешкод, які можуть перешкодити досягненню оптимальних результатів. Найчастіше перешкодою, за даними обговорюваного дослідження, називають брак якісних планів розвитку кандидатів. Але цієї поширеної проблеми, безумовно, можна уникнути, якщо залучити до планування і постачання необхідного контенту фахівців з навчання з усіма їхніми можливостями.
Подібно до багатьох інших програм, пов'язаних із управлінням талантами, планування наступності може страждати від нестачі показників, за допомогою яких можна було б стежити за результатами. Майже кожен четвертий учасник дослідження відзначав наявність проблем в цій галузі. Серед інших чинників, що перешкоджають успіху планування наступності, називалися обмеження бюджету, проблеми комунікацій, недолік програм, призначених не тільки для менеджерів, а також проблеми, пов'язані з обміном даними про кандидатів і стеженням за цими даними.
Лідери навчання могли б показати свою майстерність, вирішуючи ці та інші проблеми, професійно підійде до всього процесу розвитку, який супроводжує планування наступності. Як і у випадку з іншими програмами організаційного навчання, почати слід з ретельного планування, які допоможе визначити, яким має бути процес наступності. Це має на увазі побудова індивідуальної програми розвитку для кожного з кандидатів. Фахівці з навчання можуть вступити в співробітництво з лідерами управління талантами, щоб домогтися від вищого керівництва інвестицій та підтримки планування наступності.
Якщо вище керівництво почне брати участь у розвитку кандидатів, фахівці з навчання повинні будуть допомогти їм грати цю роль, виступаючи як коучі та наставники. Міцний союз керівництва і навчання може гарантувати, що розвиток кандидатів дійсно служить поставленим цілям і потребам кожного з них, а також завдань, що стоять перед організацією, а крім того, забезпечити стабільність і якість цього процесу.
Як досягти успіху в плануванні наступності?
Основних висновків, зроблених дослідниками i4cp / ASTD, два: розвиток має становити в процесі планування наступності більшу частину; необхідна інтеграція планування наступності з іншими програмами управління талантами.
Мало яка компанія могла б з таким знанням справи розповісти про цінності інтеграції планування наступності з керуванням талантами, як це робить McDonald's Corp. У цій мережі швидкого харчування вся система лідерського розвитку і планування наступності, по суті, будується на інтеграції з управлінням талантами. Девід Смолл (David Small), віце-президент McDonald's по лідерського розвитку і глобального управління талантами, розповів, що компанія давно вже була зацікавлена в розвитку лідерства як засобі підтримки планування наступності серед топ-менеджерів. Почавши зі створення надійної системи управління продуктивністю, компанія потім розробила модель компетенцій, щоб досягти впевненості: «компетенції відповідають нашій стратегії розвитку».
Компаніям є чому повчитися на досвіді McDonald's, щоб приділити більше уваги підготовці наступності лідерів. Дослідження i4cp / ASTD надає деякі рекомендації щодо подібних ініціатив. Серед стратегій, що сприяють успішному планування наступності, можна назвати наступні:
• Домогтися участі в програмах планування наступності, в тому числі і в процесі необхідного супутнього розвитку, представників вищого керівництва.
• Розширити і поглибити планування наступності так, щоб воно охоплювало всю організацію - все найважливіші ролі і всі посади, для яких складно знайти відповідних працівників.
• Визначити відповідні показники для оцінки ефективності програм, використовувати їх ретельно і послідовно.
• Удосконалити процес відбору кандидатів, щоб він охоплював всіх працівників, що володіють лідерськими потенціалом, і звертатися до менеджерів компанії за рекомендаціями на цей рахунок.
Отже, організації могли б домогтися набагато кращих результатів, якби лідери навчання взяли активну участь в плануванні наступності. Особливо справедливо це в тих випадках, коли мова йде про складання і постачання програм розвитку, призначених для кандидатів, щоб за допомогою релевантного і якісного контенту підготувати їх до ролі майбутніх лідерів своєї організації.