У російських компаніях виникла мода на командоутворення. Багато хто чомусь впевнені, що команда - панацея від усіх організаційних проблем.
ЗАСТОСОВУВАТИ СУВОРО ЗА ПРИЗНАЧЕННЯМ
Є думка, що мірило ефективності команди - це перш за все доброзичливі відносини в колективі. Передбачається, що в такій обстановці робота кипить, а фірма рухається вперед.
Однак одну з компаній така "ідеальна" атмосфера призвела до прямо протилежного результату.
Співробітники цієї фірми були віддані справі і лояльні, вони не вважалися з часом і охоче "підставляли плече" один одному в складних ситуаціях. При цьому всіх їх відрізняв відмінний універсалізм: виробничники чи не половину свого робочого дня займалися комерційними питаннями, а комерсанти могли кваліфіковано вирішувати технічні проблеми.
При такій організації праці навіть мінімальне збільшення навантаження негайно призводило до перенапруження людей. А знайти нових співробітників, здатних працювати в такому ж "універсальному" режимі, було просто неможливо. В результаті компанія не могла розвиватися.
Щоб зрозуміти, навіщо організації потрібна команда, слід йти від протилежного. Тобто з'ясувати, що станеться, якщо команди в організації немає. У багатьох випадках відповісти на це питання можна лаконічно - нічого. Тобто справи в компанії будуть йти своєю чергою, як і раніше.
Наш досвід підказує, що займатися формуванням команди просто так, моди заради, абсолютно марно. Команда - не що інше, як один з можливих інструментів для прориву організації на новий рівень розвитку. Як і інші засоби, він добре працює лише за умови, що застосовується до місця і до часу.
ЯК У ФУТБОЛІСТІВ
Те ж відбудеться і з командою, яка створюється заради самої себе, а не для вирішення цілком конкретних завдань організації.
Цілі створення команди можуть бути різними. Це і проведення давно назрілих організаційних змін, і створення нової стратегії розвитку компанії, і подолання кризи, і розробка нового продукту. У будь-якому випадку, саме завдання визначає "правила гри".
Уявіть собі, що буде, якщо команда хірургів виявиться учасницею футбольного матчу, згуртована група розвідників візьметься робити операцію на серці, а члени футбольної збірної спробують пробратися на територію противника для установки там вибухових пристроїв.
І спортивні колективи, і хірургічні бригади, і розвідгрупи прямого відношення до нашої теми начебто не мають. Однак всі вони являють собою перевірені часом на міцність зразки добре поставлених команд. На їхньому прикладі видно два головних принципи ефективної командної роботи.
Перший з цих принципів - правило мінімального оптимального розміру команди. Мало що так само руйнівно діє на командну взаємодію, як "зайві люди".
Механізм їх впливу на організацію отримав назву "ефект ледаря" (loaffing effect). Полягає він у тому, що людина, налаштована на роботу, але позбавлений її через об'єктивного нестачі справ, відчуває почуття незручності. У нього виникає бажання якось замаскувати цю ситуацію. Найпростіший і природний вихід - відвернути від роботи кого-небудь з колег. Колективне неробство виявляється прекрасним ліками для ниючий совісті.
При створенні якоїсь "критичної маси" людей, недостатньо завантажених роботою, тенденція до спільного ничегонеделанью наростає, як снігова куля. Неробство стає нормою корпоративної культури.
Другий принцип створення ефективних команд прямо випливає з вищесказаного - необхідне точне позиціювання учасників. Що б ви сказали, наприклад, про футбольну команду, в якій грають одні воротарі, або про хірургічної бригади, укомплектованої тільки висококваліфікованими анестезіологами?
У кожного члена команди повинні бути своя роль і своя задача. Однак в практиці російського бізнесу нерідко буває так, що всі без винятку члени управлінської команди виробничо-комерційної фірми - досвідчені інженери. Відповідно, всі їх наради зводяться до обговорення технологічних проблем виробництва, а наприклад, проблеми маркетингу там навіть не піднімаються.
КОМАНДІ ПОТРІБЕН КАПІТАН
Нужда в створенні команди рідко виникає в компаніях, де керівник успішно справляється з ситуацією і своєчасно вживає необхідних управлінські рішення, а співробітники активні та ініціативні.
Команда необхідна організації як новий ресурс розвитку - в ті моменти, коли в ній виразно виникають проблеми з відповідальністю за прийняття і виконання рішень.
Далеко не завжди в цьому винен непрофесійний керівник. Найчастіше причиною проблем виявляється "хвороба росту": організація швидко розвивається або освоює нові сфери діяльності. Так чи інакше, збільшується кількість інформації, з'являються нові вагомі чинники в бізнесі, і в однієї людини просто фізично немає часу і сил, щоб охопити все це разом.
Втім, не варто розглядати створення команди як варіант відходу від відповідальності. Адже саме перша особа грає в команді "першу скрипку", зокрема підбирає людей і формулює завдання.
У багатьох російських компаніях зараз популярна ідея про ідеальну команді без лідера. Теорія передбачає, що учасники такої команди рівноправні. Однак практична реалізація цієї ідеї зазвичай надає на роботу компанії сильне деструктивний вплив.
Якщо формальний керівник відмовляється від фактичного лідерства, на роль "найголовнішого" претендуватиме хтось інший. Причому, як правило, цей "хтось" стає сірим кардиналом. Він безпосередньо впливає на прийняття рішень і при цьому примудряється перекласти всю відповідальність за їх виконання на того, хто поступився ініціативу. Але буває і гірше. Події розвиваються в повній відповідності з життєвою мудрістю про семи нянь. Відповідальність "розмивається", і справа пускається на самоплив.
БЕЗ диктат
Головне достоїнство роботи в команді - вона дозволяє перерозподілити навантаження, пов'язані з обробкою інформації і прийняттям рішень. Втім, одного лише "призову під прапори" ще кількох менеджерів або співробітників організації недостатньо, щоб команда заробила.
Перш за все керівник повинен зробити те, що шанується за одну з найвищих мистецтв ефективного керівника - здійснити процес делегування.
Наші боси в масі своїй делегувати повноваження не вміють. У традиціях російського управління - "роздача слонів", звичайна постановка задачі, що підкріплюється відкритої або прихованої загрозою санкцій.
Делегування ж має на увазі, що керівник не просто ставить завдання, а й ділиться з підлеглим своєю владою. Наприклад, дає йому право на отримання необхідної інформації, або виділяє спеціальний бюджет, або наділяє повноваженнями приймати рішення, які раніше знаходилися у виключній компетенції першої особи.
У процесі створення команди керівник майже неминуче змушений багато чому вчитися. І найважче тут - не освоєння технологій спільного обговорення і вироблення рішень (які, зрозуміло, необхідні команді). Набагато складніше привчити себе не вникати в тому числі і довіряти оточенню.
НОВА СПРАВА ДЛЯ БОСА
"Нам не знадобилися додаткові інвестиції. Тільки за рахунок організаційних перебудов ми збільшили прибутковість нашого напряму в три рази", - ці слова були сказані керівником однієї компанії всього через чотири місяці після завершення роботи зі створення команди менеджерів.
Втім, далеко не завжди результати переходу на командні методи управління можна оцінити за економічними показниками. Іноді ефект відчутний перш за все тому, що у керівника несподівано виявляється маса вільного часу.
Причому не завжди бос сприймає такий перебіг подій позитивно. Звільнившись від "плинності", він відчуває себе опинилися не при справах.
Йому залишається лише одне - змиритися з новою ситуацією і придумати собі нову справу: думати про майбутнє, налагоджувати нові зв'язки і розвивати контакти, оцінювати перспективи і в цілому займатися стратегічним управлінням фірмою. А адже це і є справжня робота для боса.