Оцінюючи ефективність діяльності компанії, управлінський персонал часто не звертає належної уваги на своїх клієнтів, обмежуючись лише загальними показниками діяльності компанії (доходи, витрати, активи, заборгованість, прибуток). Таким чином ви, звичайно ж, теж можете оцінити ефективність її роботи, але тільки за загальними показниками. Проаналізувавши клієнтську базу компанії, можна прийти до більш глибоких висновків про те, які клієнти представляють для вас справжню цінність, а які, навпаки, приносять збитки. Які ж методи оцінки прибутковості клієнтів компанії?
Обслуговуючи клієнтів при продажу їм металу, ми навіть не замислюємося, що далеко не всі з них можуть приносити компанії прибуток. Як правило, ми розуміємо інтуїтивно, хто з них створює складності для роботи, а хто дає бажаний результат. Характерно, що подібна оцінка в більшості випадків проводиться менеджерами з продажу. Надаючи знижки «настирливим» покупцям або стикаючись з численними зверненнями в наданні додаткових послуг (порізки металу, транспортування, товарного кредитування або бонусу), ми відчуваємо, що даний клієнт приніс компанії менше прибутку, ніж інші покупці. Такий підхід при обслуговуванні покупців поширений серед металоторговельних компаній.
Якщо в основі оцінки лежить лише суб'єктивна думка менеджера з продажу, то вона далеко не завжди буде точною, а часто і просто помилковою. У кращому випадку трейдери оцінюють клієнтів за валовим прибутком (як різницю між доходами клієнта і собівартістю реалізованої продукції). Причому при розрахунку собівартості продукції до уваги береться лише сума коштів, витрачена на придбання продукції у постачальника, без урахування накладних витрат (витрат на транспортування, прямих податків з продажів, бонусів та ін.). Такий підхід також не дозволяє дійсно об'єктивно оцінювати рівень «прибутковості» окремих клієнтів і їх істинної цінності для компанії.
Експерти зарубіжних консалтингових компаній шляхом багаторічних спостережень прийшли до досить неоднозначних висновків про прибутковість клієнтів різних компаній:
- Тільки 15% клієнтів приносять реальний прибуток компанії.
- В середньому близько 50% клієнтів не приносять компанії прибутку, а тільки покривають понесені на їх обслуговування витрати.
- Все неприбуткові клієнти компанії поглинають більше ресурсів, ніж група прибуткових клієнтів.
Звичайно, дослідження проводилися протягом багатьох років, але не зачіпали галузеву специфіку роботи компаній і їх клієнтів. А тут відмінності можуть бути дуже серйозні, адже продаж металу і, наприклад, одягу відрізняються дуже сильно. Втім, це не змінює суті проблеми. В сучасних кризових умовах металотрейдерам необхідно оцінювати клієнтську базу і розуміти її прибутковість. Для більшої переконливості розглянемо умовний приклад підсумків роботи однієї металоторговельною компанії:
Табл. 1. Приклад оцінки прибутковості клієнтів при продажу металу
Обсяг закупівель, т
З даної таблиці ми бачимо, що в звітному періоді трейдер продав 1,26 тис. Тонн металопрокату і отримав близько 400 тис. Грн валового прибутку. Якщо розглядати тільки показник валового прибутку компанії, то можна з упевненістю сказати, що всі продажі прибуткові, а всі клієнти корисні для компанії. У той же час рентабельність продажів для різних клієнтів істотно різниться. І це природно, адже існують оптові покупці, які мають велику знижку. Роздрібні клієнти приносять компанії більшу валовий прибуток, але є більш «клопіткою» в обслуговуванні. За вказаний період наша компанія понесла 300 тис. Грн витрат і отримала 86 тис. Грн чистого прибутку. Розподіливши понесені витрати компанії пропорційно обсягу закупівель металу кожним клієнтом, ми можемо оцінити реальну прибутковість окремих клієнтів. У нашому прикладі видно, що покупці «Гамма» і «Практика» принесли збиток компанії, оскільки витрати на їх обслуговування не покрилися валовим прибутком від реалізації. Але ви можете заперечити, що це великі покупці, а їх частка в структурі продажів компанії перевищує 50%. Все це вірно, але на обслуговування великих покупців компанія також витрачає кошти, і часом не малі. Це переконливо доводить наш приклад. Якби компанія своєчасно відмовилася продавати метал цим клієнтам, то змогла б отримати 110 тис. Грн чистого прибутку замість 86 (і це при обсязі продажів в 620 тонн). Звичайно, цей приклад має дещо спрощений характер, але і він дозволяє змінити традиційне уявлення про оцінку клієнтів.
На практиці оцінити клієнтів набагато складніше, ніж може здатися на перший погляд. Для цього потрібно правильно зібрати і розподілити основні витрати на обслуговування клієнтів.
У металоторгівлі операції по обслуговуванню клієнта, які здійснюються на всіх етапах роботи з ним (починаючи від переговорів, відвантаження товару і до збору дебіторської заборгованості), можна умовно розділити на ряд наступних етапів (процесів):
Табл. 2. Розподіл витрат
на обслуговування клієнтів за функціональною ознакою
З таблиці 2 видно, що найбільш суттєві витрати на обслуговування клієнтів несе відділ продажів, склад і транспортний відділ компанії. Це пов'язано зі специфікою металоторговельною діяльності, де найбільш суттєві витрати виникають при зберіганні і транспортуванні металу. Високі витрати відділу продажів пов'язані, перш за все, з відрядною оплатою праці торгового персоналу.
Для оцінки прибутковості клієнта розрахуємо питомі витрати на одну тонну реалізованої йому продукції. Особливо підкреслимо, що питомі витрати краще розраховувати для кожного клієнта або як мінімум для групи характерних клієнтів. Лише такий підхід дозволить оцінити прибутковість клієнта найбільш точно.
Табл. 3. Розрахунок питомих витрат на тонну реалізованої продукції
Напрямки ділової активності компанії
Питомі витрати на тонну реалізованої продукції, грн
У% до загального обсягу