3.1 Оптимальні управлінські рішення як умова попередження конфліктів
Зародження конфліктів потрібно вміти розпізнавати і спостерігати з самого початку, коли тільки негативна ситуація виникає. Так, одна з основних причин конфліктів, що виникають в процесі діяльності, - прийняття людьми некомпетентних або зовсім неправильних рішень, перш за все управлінських. Такі рішення провокують конфлікти між співробітниками, а також іншими людьми, чиї інтереси ці рішення зачіпають. Ухвалення правильних управлінських рішень - найважливіша умова попередження конфліктів всіх рівнів на підприємстві. Для запобігання конфліктів в організації «ТОВ» ТОРГОВИЙ ДІМ «СТМ», керівником якого є директор Єрохіна Е.С. можна порекомендувати наступні дії по оптимізації управлінських рішень. Підготовка та прийняття оптимального правильного управлінського рішення. Вплив необережних, нелогічних рішень на виникнення міжособистісних конфліктів часто буває опосередкованим. Конфлікти викликаються не самими рішеннями, а суперечностями, що виникають при їх виконанні. Здійснюючи дії з вирішення оптимізації конфліктів в організації, директор повинен враховувати всілякі тактики поведінки людей в конфліктній ситуації.
Найважливішою характеристикою якості управління колективом є обґрунтованість прийнятих керівником рішень. Саме необґрунтовані рішення, поряд з ігноруванням керівника інтересів і думок підлеглих, що виконують конкретне рішення, найчастіше призводять до конфліктів. Перш ніж прийняти рішення з приводу того, як діяти в тій чи іншій ситуації, необхідно виконати певну роботу, яка має свою послідовність і етапи. Першим етапом підготовки управлінського рішення є побудова інформаційної моделі актуального стану об'єкта управління. Така модель називається описовою, оскільки з її допомогою дається опис того, в якому стані знаходиться об'єкт управління. Чим об'єктивніше, глибоко і всебічно оцінюється стан об'єкта управління, тим більш ефективним і менш конфліктним буде рішення. Інформаційна модель, що описує поточний стан об'єкта управління, дозволяє відповісти на питання: «Що є?».
Типові труднощі, з якими стикаються на першому етапі підготовки рішення. По-перше, особи, які приймають рішення, в силу багатьох причин нерідко мають перекручене уявлення про стан об'єкта управління, так як стан справ часто прикрашають. Сенс полягає не тільки в тому, щоб отримати детальну інформацію про об'єкт управління, але і в тому, щоб ця інформація об'єктивно відбивала як позитивні, так і негативні моменти в його стані. По-друге, для прийняття ефективного управлінського рішення важливо виявити тенденції в розвитку об'єкта управління до теперішнього часу. Чи не визначивши основних тенденцій у розвитку об'єкта управління, важко глибоко оцінити його нинішній стан. Однак в реальному житті керівники нерідко нехтують їх виявленням. Однією з причин цього може бути поверхове знання ними об'єктів, якими вони керують. Тенденції розвитку явища важко визначити і в разі, коли про нього є лише загальне уявлення. Якщо ж ми визначити тенденцій, рішення втратить в якості навіть тоді, коли вся інша робота з його підготовки буде пророблено сумлінно. На другому етапі підготовки рішення дається відповідь на питання: чому, з яких причин об'єкт управління знаходиться в такому стані, в якому він опинився? Ця модель називається пояснювальною і дозволяє відповісти на питання: «Чому так?»
Чим правильніше вдасться визначити систему причин, під впливом яких об'єкт виявився в певному стані, ніж точніше буде вплив саме на ці причини, тим ефективніше управління, тим менше ресурсів витрачається, тим більше результатів досягається. При обгрунтуванні управлінського рішення важливо вміти не тільки визначити ключові, головні та другорядні фактори. Необхідно як слід оцінити, на які з них можна впливати найбільш істотно. Перш ніж приймати управлінське рішення, необхідно зробити прогноз об'єкта управління. Це третій етап обґрунтування управлінського рішення. Подумки уявити і оцінити можливі варіанти розвитку об'єкта управління в майбутньому, тим самим, побудувавши прогностичну модель. Вона дозволяє відповісти на питання: «Що буде?». Причому прогноз здійснюється за умови, невтручання в розвиток об'єкта управління і наявні тенденції розвитку зберігаються в майбутньому. Рішення, що приймаються без прогнозу, звичайно ж, не можуть бути оптимальними і часто призводять до конфліктів. Однією з особливостей прогностичної моделі є її імовірнісний характер. Події можуть розвиватися так, як передбачається, але цього може і не бути. Щоб зменшити негативні наслідки розбіжності прогнозів з реальним розвитком подій, рекомендується наступний прийом. Прогноз повинен припускати три основні варіанти майбутніх змін в об'єкті управління:
1) майбутнє за умови самого несприятливого збігу обставин: можливий найгірший варіант;
2) можливий найкращий варіант розвитку подій;
3) найбільш ймовірний варіант прогнозу розвитку об'єкта управління.
Така варіативність прогностичної моделі підвищує її якість. Ключові моменти в майбутньому розвитку подій необхідно прогнозувати. Це особливо стосується відповідальних рішень, а значить керівників вищого рангу, оскільки їх рішення найчастіше саме такі. Без хороших прогнозів важко розраховувати на успіх в управлінській діяльності, управляти подіями - це означає вміти їх передбачити.
Четвертий етап підготовки рішень називається побудовою моделей цілей. Ця модель дозволяє відповісти на питання: «Чого хочемо?».
При визначенні цілей може виявитися корисним виділити серед них цілі трьох рівнів: кінцевих (стратегічних), проміжних (оперативних) і найближчих (тактичних). У свою чергу кінцеві та проміжні цілі можуть бути представлені не однозначно, а також варіативно, у вигляді програми «мінімум» і програми «максимум». Таким чином, загальна мета управління складною системою, як правило, може представляти систему підцілей, що складається з трьох рівнів і двох варіантів по кожному з двох останніх рівнів. Для того щоб цілі не перетворилися в непрацюючі гасла, необхідно виробити ясні критерії досягнення цілей усіх рівнів. Цілі без визначення критеріїв їх досягнення являють собою або непрацюючі, або погано працюють елементи управлінського рішення. Мети необхідно як слід сформувати, згрупувати, проаналізувати, приділити більшу увагу їх досягненню. Після того як цілі визначені, можна приймати управлінське рішення. Воно повинно відповідати на питання «Що робити?». Побудова управлінської моделі є п'ятим етапом в процесі підготовки і прийняття управлінського рішення. Саме рішення добре чи погане завжди приймається, проте, типовою помилкою при цьому є істотні диспропорції як відповіді на питання: «Що робити?» І «Як робити?». Тому шостим етапом в ухваленні управлінського рішення є відповідь на питання: «Як робити?».
Бажання щодо того, яким хочеться бачити в майбутньому об'єкт управління, стане більш реальним, якщо відповісти на питання: «Якими силами, засобами, часом, методами, технологіями потрібно мати у своєму розпорядженні, щоб запобігти намечаемое в життя?». Половина і (більш) з того, що хотілося б зробити, часто стає неможливим через - за відсутності умов або ресурсів. Саме тому якість опрацювання технології виконання рішення не повинно бути нижче якості визначення того, що необхідно зробити [9, с. 156 - 159].
Ще одним моментом, на який украй бажано звертати увагу, є необхідність прогнозу можливих найближчих і перспективних наслідків (особливо негативних) прийнятих рішень. Залежно від характеру зв'язку з факторами, на які впливають, наслідки можуть бути прямими і непрямими. Якщо особа, яка приймає рішення, продумує перспективні наслідки, то легше передбачити ті з них, які є прямими. Тим часом непрямі наслідки можуть бути не менш значущими. Їх важливо передбачити, оскільки в іншому випадку саме вони можуть звести нанівець всі прекрасні задуми щодо поліпшення дійсності.
Ще одна вимога до оптимального рішення: глибина і обсяг перетворення об'єкта управління не повинні перевищувати глибини і обсягу наявних знань про нього. Необхідно добре знати не тільки ті системи об'єкта управління, в роботу яких йде втручання, але і системи, пов'язані з ними [16, с. 208].
Втілення рішення в життя - це сьомий, найбільш складний етап управлінської діяльності.
Восьмий етап - оцінка результатів діяльності. Наступний дев'ятий етап - прийняття рішення продовження або припинення діяльності. Останній, десятий етап - узагальнення отриманого досвіду. Це також самостійний дуже важливий етап, оскільки навчання на власному досвіді є практично одним з найбільш результативних способів удосконалення діяльності керівника [9, с.161 - 163].
Найважливішим фактором всіх розглянутих моделей, які створювалися при обгрунтуванні, формуванні та прийнятті рішень є, безсумнівно людина.
Причини досягнень і промахів у роботі організації слід, перш за все, шукати в людині. Якщо організація працює погано, то основні причини цього, швидше за все, пов'язані з недоліками професійної підготовленості людей, з їх культурою, що не відповідає характеру діяльності, з неефективним керівництвом, слабкою зацікавленістю людей у гарній роботі, відсутністю умов для повного розкриття їхніх можливостей і задоволення потреб .
Велике значення при прийнятті рішення в організації мають чітка організація праці, правильний режим роботи, психологічний і моральний співробітників. Це забезпечує позитивний і відмінний настрій, впевненість в собі, в своїх силах, упевненість в ході робочого справи. Чим більш згуртованими колектив, тим менше можливостей для виникнення конфліктів в цій організації. Виробнича і повсякденна діяльність трудового колективу формує у нього спільність, майстерність своєї справи, товариство, моральну, а також психологічну стійкість і витривалість. Головне - належним чином підібрати, підготувати, організувати, зацікавити і оцінити людей. Якщо це виконано, то при хорошій якості управління самим процесом діяльності організація фактично «приречена» на успіх. Такий підхід зводить до мінімуму ймовірність виникнення міжособистісних і внутрішньоособистісних конфліктів [25, с. 89 - 90].
Інформація про роботу «Оптимізація управлінських рішень з вирішення конфліктів в організації»
наслідки непередбачувані для суспільства і виконавця. Факт прийняття оптимального управлінського рішення пов'язане з високою професійною компетентністю керівника. Е.В. Куликова, узагальнюючи акмеологические дослідження в області проблем професійної компетентності і виявила загальне і особливе в процесі її розвитку, показала, що загальні акмеологические закономірності розвитку.
00 -11250,00 -65,57 Податок на прибуток 0,00 0,00 0,00 Чистий прибуток 17157,00 5907,00 -11250,00 3. Оптимізація управлінських рішень в системі оподаткування МУСП «Мирний» Благоварского району 3.1 Управлінські рішення в системі оподаткування Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття.
(Протистояння керівників різних рівнів). Керівники бувають різних рівнів і мають різний ступінь впливу на прийняття рішення. У цій роботі ми розглянемо стилі керівництва при статусно-рольових конфліктах керівника середньої ланки. Як зазначалося вище, стиль керівництва - це, перш за все, прийняття керівником такого рішення, яке задовольнило б інтереси всіх.
»І не дадуть очікуваного ефекту. 1. 3. Методи прийняття управлінських рішень. Ведучи розмову про моделі прийняття управлінського рішення, я вважаю, що буде доречним розповісти і про методи їх прийняття. На сучасному етапі розвитку менеджменту, як економічної науки, всю методологію прийняття управлінських (оперативних) рішень прийнято поділяти на певне число різних.