5. Влада, заснована на винагороді. Вплив через позитивне підкріплення.
Обіцянка винагороди - один з найстаріших і часто найефективніших способів впливу на інших людей. Влада, заснована на винагороді, впливає через позитивне підкріплення підлеглого з метою добитися від нього бажаної поведінки. Виконавець не чинить опір цьому впливу, тому що він або вона в обмін на виконання того, що хоче керівник, чекає отримання винагороди в тій чи іншій формі. В контексті мотиваційної теорії очікування виконавець уявляє, що є велика ймовірність отримання прямого чи непрямого винагороди, яке задовольнить активну потребу, і що він або вона здатні зробити те, чого бажає керівник.
Оскільки всі - особистості, і їхні потреби мають унікальний характер, то, що одному представляється цінним винагородою, може не здатися таким іншому або тому ж першому, але в іншій ситуації. Щоб впливати на поведінку, винагорода повинна сприйматися як досить цінне. Іншими словами, виконавцю має надаватися така винагорода, щоб воно було адекватно згодою на вплив. Ця уявна адекватність є головною перевагою влади, заснованої на винагороді, в порівнянні зі слабкими сторонами влади, заснованої на примусі. Джон П. Коттер відзначає, що можна також посилити владу шляхом створення у інших почуття обов'язку, періодично надаючи їм особисті ласку. Коттер стверджує, що «деякі люди володіють великою здатністю робити особисті ласку, які віднімають у них мало часу або зусиль, але які інші особи цінують дуже високо».
НЕДОЛІКИ ПОЗИТИВНОГО підкріплення. У певному сенсі влада, заснована на винагороді, буде дієва завжди за умови, що керівник зможе правильно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду. Однак на практиці у керівника маса обмежень в можливості видавати винагороди. У кожної організації ресурси обмежені, і вона може виділити на заохочення персоналу строго певну кількість ресурсів. Повноваження керівника пропонувати матеріальні стимули також регламентується політикою фірми і всякими методиками. У деяких випадках обмеження можуть бути поставлені ззовні, як, наприклад, в трудовому договорі з профспілкою, де обмовляється, які винагороди можуть бути запропоновані за ті чи інші види робіт. Труднощі використання влади, заснованої на винагороді, збільшується ще й тим, що часто буває не просто визначити, що ж вважатимуть винагородою. Гроші і більш престижна посада не завжди здатні справити враження на людину і вплинути на його поведінку. Тому хороший керівник повинен навчитися використовувати і інші способи впливу.
6. Влада, заснована на примусі. Вплив через страх.
Влада за допомогою примусу, вплив через страх - так уявляють собі владу люди, які критикують її. Страх, як правило, створює образи насильства: заряджений пістолет, загроза тортури, піднесений до особи кулак. Але якби фізичний біль була б єдиним механізмом страху і примусу, влада, заснована на примусі, назавжди зникла б з організацій, після того як емансипація скасувала батіг Саймона Легри. Жорстокість часто служить посередником страху, але ніколи не є метою. Коли у людини завмирає серце від страху, це відбувається тому, що безпосередньо загрожують його фундаментальної потреби - виживання або захищеності.
Методика примусу, як правило, супроводжує влади у всіх випадках, коли людині дійсно щось потрібно, і він упевнений, що інший здатний відібрати це у нього. Яскравий приклад цього «щось» - своя власна життя або життя коханої людини. Але є безліч прикладів, що мають менш екстремальні властивості. Багато людей відчувають найгостріше занепокоєння з приводу того, що вони можуть втратити захищеності, любові або поваги. Тому навіть в тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чому люди - свідомо чи несвідомо - дозволяють на себе впливати. У книзі «Брокери влади» Дейвід Кіпніс каже: «Деякі особи здійснюють владу шляхом примусу, спираючись на силу, риторичні здібності, а також можливість надати або не надати емоційної підтримки іншим людям. Це дає таким особистостям кошти наносити фізичні каліцтва, залякувати, принижувати або відмовляти в любові іншим ».
СТРАХ НА РОБОЧОМУ МІСЦІ. Робоче місце дає багаті можливості розвивати владу, використовуючи страх і примус, тому що безліч наших потреб задовольняються саме там. Наприклад, страх втратити роботу властивий, здається, всім. У певних обставинах можна так легко і ефективно використовувати страх, що деякі керівники часто вдаються до нього: навіть натяк на звільнення, позбавлення будь-яких повноваження або пониження в посаді зазвичай дає негайні результати. Коли підлеглі надійно захищені від такого роду загроз, грубих і прямих, керівник може використовувати більш тонкі способи вселення страху.
Колись найпершим об'єктом цих орієнтованих на страх методів були «сині комірці». Однак надмірна експлуатація цих методів лише стимулювала звернення робітників до профспілок. Тепер і профспілки користуються такою ж методою, захищаючи своїх членів настільки надійно, що їх часом буває важко звільнити навіть на законних підставах. Отже, сьогодні керівники бувають більш сприйнятливі до впливу через страх, ніж їх підлеглі.
СЛАБКІ СТОРОНИ МЕТОДУ ВПЛИВУ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх може бути використаний і фактично використовується в сучасних організаціях, але не часто, тому що він з часом може стати дуже дорогим способом впливу.
У компанії У. Т. Гранта страх не досяг поставлених цілей з тієї ж причини, по якій влада, заснована на примусі, не діє на більшість керівників - через відсутність довіри і занадто високих витрат, пов'язаних з її застосуванням. Дійсно, страх може брати верх тільки тоді, коли є досить висока ймовірність того, що людину зловлять в момент нестатутного поведінки. Для того щоб використовувати такий інструмент як страх, необхідно мати ефективну систему контролю. Але ефективну систему контролю створювати нелегко, і задоволення це - дороге, навіть при найбільш сприятливому збігу обставин. Коли основою влади є, головним чином, примус, майже неможливо підтримувати ефективний контроль при помірних витратах, оскільки посилюється прагнення людей свідомо обманювати організацію.
Навіть якщо випаде можливість створити ефективну систему контролю при помірних витратах, краще, чого можна домогтися за допомогою страху - мінімально адекватна продуктивність праці. Оскільки людині не дають можливості задовольнити його вищі потреби на роботі, він або вона можуть почати шукати їх задоволення в іншому місці. Дослідження показують, що організації, де використовується влада, заснована на примусі, швидше за все, характеризуються менш високою продуктивністю праці і більш низькою якістю продукції. Одне з досліджень, присвячених керуючому, який використовував владу, засновану на примусі, показало, що співробітники, які займалися збутом, відчували незадоволеність своєю роботою.
В іншому дослідженні, спирається на опитування більш ніж 100 керівників господарських і державних організацій, виявилося, що такого роду влада застосовувалася рідко. До неї вдавалися лише тоді, коли кілька керівників приходили до висновку, що погана продуктивність праці викликана відсутністю дисципліни, а не відсутністю здібностей.
Організації, де страх використовується дуже часто, можливо, не зможуть прожити довге життя в умовах приватного підприємництва і відкритого суспільства. За словами Фреда Лутанса, «хоча примус і може привести до тимчасової покірності підлеглого, воно виробляє небажані побічні ефекти - скутість, страх, помста і відчуження. Це, в свою чергу, може привести до більш низької продуктивності праці, незадоволеності роботою і великої плинності кадрів » 'Наше уявлення читачам способів навіювання страху не означає, що ми схвалюємо їх, ми просто констатуємо реальності, що існують у багатьох організаціях. Зауважте, що навіть в академічному світі, де так несхвально ставляться до влади, заснованої на примусі, періодично грішать, використовуючи страх як спосіб впливу. «Не опублікуєш, не виживеш», - цю загрозу багато професорів сприймають цілком серйозно.
7. Влада експерта. Вплив через розумну віру. ЕКСПЕРТНА ВЛАДА. Повноваження, що виникають внаслідок високих npocf сиональной знань керівника, його компетенції, називаються експертної вл. ма. Коли лідер є справжнім фахівцем, підлеглі погоджується 'з його вказівками, бо визнають його перевагу в знаннях. Менеджери середньо) ланки, як правило, володіють великим виробничим досвідом (в силу чого oi і заслужили підвищення на посаді). У той же час керівники вищого рівня нерідко позбавлені експертної влади, так як в порівнянні з ними підлеглі значно краще обізнані в технічних деталях виробництва
Вплив через розумну віру здійснюється наступним чином. Виконавець представляє, що впливає володіє особливим експертним знанням щодо даного проекту або проблем. Виконавець бере на віру цінність знань керівника. У цьому випадку вплив вважається розумним тому, що рішення виконавця підкоритися є свідомим і логічним. Джон П. Коттер відзначає, що «вірячи в компетенції керівника, інші покладаються на нього. Керівники зазвичай домагаються цього типу влади, завдяки своїм видимим досягненням. Чим більше ці досягнення і чим більше вони явні, тим більшої влади домагається керівник ».
Переконливим прикладом впливу через розумну віру є відносини, які складаються у більшості людей зі своїм лікуючим лікарем. Доктора час від часу використовують такий інструмент як страх, але вони не можуть примусити пацієнта прийняти лікування. Ми слідуємо вказівкам нашого лікаря тому, що віримо, що лікарі володіють знаннями і здатністю виліковувати і запобігати хворобам. Оскільки у нас самих немає медичних знань, ми не знаємо напевно, чи здатний наш лікар задовольнити цю нашу потребу. Отже, ми приймаємо його або її вплив, так як віримо в компетенцію медика.
Особистість може використовувати експертну владу в організації, коли він або вона мають інформацію або ідеї, які, за поданням інших, допоможуть організації або підрозділу досягти мети або прийняти більш прийнятне рішення. Інші часто вважають, що їм потрібні експертні знання для досягнення своїх особистих цілей. Дослідження показали, що якщо групі людей скажуть, що один з них є експертом в певній галузі, група, швидше за все, буде слідувати рекомендаціям цієї людини. Це вірно навіть худа, коли у даної особи відсутній приписувана йому компетенція.
Як відзначають Надлер, Хекман і Лоулер, «в деяких технічно складних завданнях підлеглі можуть мати більш конкретної для даної задачі компетенцією, ніж їх керівник». Таким чином, якщо ви як керівник дозволяєте підлеглим вважати вас «експертом», вони можуть не поділитися з вами своєю інформацією. Це може привести до того, що буде прийнято менш ефективне рішення.