Успішне використання критики як засобу управління передбачає дотримання керівником певних правил.
Основне правило. Будь-яка критика співробітників повинна проводитися віч-на-віч. Тільки в дуже рідкісних випадках необхідно запрошувати свідка.
Якщо керівник вважає, що критика співробітника буде ефективніше в присутності його колег, то це свідчить про відсутність у керівника дуже важливого для роботи в колективі якості: розуміння нормальної людської реакції. Аби не допустити бути скомпрометованим перед іншими, співробітник швидше за все визнає критику несправедливою, та й почуття образи на керівника буде дуже заважати його подальшій роботі.
- Потрібно правильно вибирати час для критики. Керівник, під враженням від щойно того, що сталося події, як правило, не в змозі вести ділову розмову.
- Критика в зв'язку з майже забутим усіма подією безглузда.
- Не рекомендується проводити критичну бесіду після напруженого робочого дня, так як в цьому випадку поспішне слово або незручна формулювання можуть викликати різку зворотну реакцію. Критичні бесіди, що проводяться незадовго до закінчення робочого дня, можуть бути поспішними, а висловлені аргументи будуть недостатньо повно відображати суть подій. Як правило, психологічна напруга, викликана такою критикою, залишається надовго в свідомості і співробітника, і керівника.
Отже, запропонуємо модель проведення критичної бесіди:
- Встановлення контакту.
- З'ясування обставин справи.
- Пояснення співробітника.
- Критична оцінка керівником роботи співробітника.
- Завершення критичної бесіди.
1. Встановлення контакту
Багато керівників вважають, що спілкування, яке відбувається у них з підлеглими протягом дня, цілком достатньо для встановлення контакту перед критичною бесідою. Але це далеко не так. Щоб критика досягла мети, вкрай важливо створити відповідну психологічну обстановку. І начальник, і співробітник повинні бути налаштовані позитивно і довірливо по відношенню один до одного. Чим істотніше проблема, тим більше потрібно взаєморозуміння до початку бесіди. Рукостискання, зоровий контакт, внутрішній позитивний настрій керівника являють собою гарний початок для бесіди.
Дозволимо собі дати кілька рекомендацій керівнику.
На початку бесіди він може зупинитися на досягненнях і позитивних рисах роботи співробітника.
У цьому випадку ймовірність того, що менеджер сприйме критику конструктивно, включиться в обговорення і пошук вирішення, дуже висока.
Але уявімо собі, що події прийняли інший оборот.
Начальник прямо з порога починає висловлювати своє обурення: «Що знову сталося? Варто поїхати, як все розвалюється! Начебто б не хлопчик вже, а робите такі елементарні помилки! Знову клієнти незадоволені? Як це, власне кажучи, сталося. Повідомте негайно!
Очевидно, що Петро або промовчить, або відговорити. Чи це той результат, на який розраховував Г.?
Критична бесіда, починає заохочувальними словами, в більшості випадків призводить до бажаного результату.
Фрагмент виступу керівника: «Останній звіт про результати дослідження ринку безалкогольних напоїв Ви склали добре. За допомогою цього документа вже можна здійснювати певні дії. Проте на його підготовку було витрачено занадто багато часу і порушені встановлені терміни. В майбутньому я прошу Вас ставитися до затверджених графіків більш уважно. Підготовлений звіт буде обговорюватися дирекцією. Підготуйте необхідні слайди і інші матеріали для виступу у вівторок, 13 травня ».
Позитивне початок бесіди повинно спиратися на конкретні факти, т. Е. Неприпустимо використання надуманих і абстрактних сентенцій.
Начальник відділу запросив на бесіду начальника групи з приводу високої плинності кадрів, а також причин звільнення одного з успішних співробітників. Розмова була розпочато так: «В цілому на вашій ділянці склалася хороша ділова атмосфера. Я задоволений тим, як працюють ваші співробітники. Але мене дивує число звільнень ».
Характеристика робочої атмосфери, дана керівником відділу, не відповідає реальності, тому буде сприйнята як нещира, а продовження бесіди буде утруднено. Однак встановлення контакту не повинно бути самоціллю, інакше при переході до основної частини бесіди не вийде відвертої розмови і керівник не доб'ється поставленої мети.
2. З'ясування обставин справи
Вивчення обставин справи є необхідною умовою правильної оцінки результатів роботи співробітників.
Тільки знання реальних фактів дає підставу для критики, тому що ніхто не може бути притягнути до відповідальності бездоказово. Остаточний розгляд справи повинен проводитися тільки при особистій бесіді з підлеглим. При цьому керівник, маючи в своєму розпорядженні певні відомості про обставини справи, не повинен використовувати їх в якості основних у своїй оцінці. Він повинен дати співробітнику можливість представити свої аргументи.
Для з'ясувань обставин справи у керівника є дві можливості:
- запропонувати співробітникові викласти свою точку зору на ситуацію, що виникла, і тільки потім висловити критичні зауваження;
- спочатку уточнити суть зауважень і після цього розглянути точкузору співробітника.
Метою критики в першу чергу повинно бути виявлення джерела помилки і розгляд шляхів її усунення, а зовсім не знаходження і покарання осіб, які вчинили її.
Три співробітника канцелярії великого підприємства щодня готують до відправки пошту. Одного ранку з'ясовується, що два важливих листа не відправлені. Начальник канцелярії, викликавши співробітників, з'ясовує, хто з них забув відправити ці листи. Не отримавши відповіді, він повторює своє питання в підвищеному тоні, але у відповідь знову мовчання. Тоді керівник оголошує догану кожному з них.
Такі дії керівника найвищою мірою сумнівні і непродуктівни.Его дії були б правильними, якби він з'ясував, хто вданому випадку несе відповідальність. Якщо такого співробітника немає, то потрібно вжити конкретних заходів і призначити відповідального. Наприклад, керівник міг би розпорядитися, щоб старший з трьох співробітників був відповідальним за відправку пошти, а інші допомагали йому в цьому.
Стара китайська прислів'я говорить: «Тільки той дізнається правду, хто заохочує говорити правду». Іншими словами, керівник легше з'ясує обставини справи, якщо спонукає співробітника до правдивого викладу суті події. А якщо керівник зробив помилку, зробивши висновки без достатніх підстав, йому слід вибачитися.
Іноді кажуть, що, визнаючи помилку, керівник втрачає обличчя. З цим важко погодитися. Навпаки, він втратить обличчя, якщо не вибачиться людині, з яким вступив несправедливо.
3. Пояснення співробітника
Викладаючи обставини справи, співробітник, як правило, обгрунтовує мотиви поведінки і причини прийняття того чи іншого рішення. Якщо цього не відбувається, керівник повинен запропонувати співробітникові порозумітися.
Співробітник Т. одного з відділів підприємства вдруге за тиждень прийшов на роботу із запізненням. Начальник відділу викликав його до себе і зажадав пояснень. Т. визнав свої запізнення і пояснив, що його дружина нещодавно виписалася з лікарні з немовлям. Зараз вони живуть в маленькій квартирі, дитина ночами кричить, і через важку ночі Т. не чує вранці будильник. Т. пообіцяв, що подібне більше не повториться. Начальник прийняв це пояснення і сказав, що на цьому справа закінчена.
Керівник повинен усвідомлювати, що по можливості він повинен бути об'єктивним. У відносинах зі співробітниками він не може керуватися симпатією чи антипатією. Для керівника немає гіршого докору, ніж звинувачення в необ'єктивному ставленні до співробітників, протекціонізмі стосовно деяких підлеглим.
При певних ситуаціях співробітник може бути не в змозі висловити свою думку. Якщо він просить начальника дати йому час, щоб зорієнтуватися, то воно повинно бути йому надано. Бесіда повинна бути перервана і продовжена пізніше. У такій же ситуації може опинитися і керівник, коли йому важко прийти до остаточного висновку. Він також повинен перервати бесіду, щоб перевірити суть справи, але потім знову повернутися до перерваної бесіди.
Виниклий перерва не повинна бути використаний для відтягування неприємного пояснення. Але тут важливо встановити суть справи, з'ясувати мотиви перерви, і вже потім дати критичну оцінку подією, що відбулася.
4. Критична оцінка керівником роботи співробітника
Зазвичай критична оцінка спирається на правила, вироблені практикою. При цьому відправними точками служать результати роботи співробітника і об'єктивність керівника.
Керівники нерідко говорять: «Всі працівники для мене рівні. У ставленні до них я не роблю ніяких відмінностей і завжди об'єктивний в оцінках ». Однак в реальності часто все відбувається інакше.
Різне ставлення начальників до окремих інцидентів також не сприяє об'єктивності при їх оцінці. Кожен керівник повинен розуміти, що його настрій може вплинути на ті висновки, які він зробить після бесіди з підлеглим.
Директор посварився з дружиною. Свій гнів він вилив на заступника з виробництва. Той, в свою чергу, зігнав образу на майстра, з яким виявився поруч під час обіду. Майстер, людина тактовна і доброзичливий, весь день не міг заспокоїтися і почати роботу над новим замовленням. В серцях він не став слухати робітника, який прийшов з інноваційною пропозицією.
Висновки, зроблені керівником, повинні бути доведені до відома співробітника. При цьому керівнику слід дотримуватися ряду правил. По-перше, остерігатися иносказательности і неясності, так як співробітник може не зрозуміти сенсу завуальованої критики. По-друге, не уникати принципового обговорення проблеми через небажання або боязнь зайняти чітку позицію в конкретному питанні. Така поведінка керівника може свідчити про його неспроможності здійснювати керівні функції, а, отже, і про невідповідність займаній посаді.
Тільки в рідкісних випадках співробітник приймає на свій рахунок закиди керівника. Зазвичай кожен переконаний у своїй правоті. Керівник не повинен загрожувати своєму співробітникові заходами, робити які на практиці він або не має повноважень, або не хоче. Нагадаємо, що мета критики - не покарали, а припинити (попередити) неправильні дії і надати відповідну допомогу. Здорова критика сприяє творчому розвитку кожного співробітника і служить успішної діяльності компанії.
Директор друкарні при проведенні критичних розмов не соромиться посилатися на свій негативний досвід. Він каже приблизно так: «Коли я був у вашому віці, зі мною багато разів траплялося подібне. Мені це було неприємно. Тоді я намагався знайти кілька варіантів вирішення проблеми, порівняти їх і вибрати найкращий ».
Використовуючи такий прийом, керівник може добитися розуміння у співробітників, а також їх поваги. Зауваження та критика з посиланням на власні помилки, на досвід інших приймаються швидше, ніж підкреслення своїх унікальних здібностей і безгрішності.
5. Завершення критичної бесіди
Керівник повинен віддавати собі звіт в тому, що від нього багато в чому залежить, з яким настроєм і якими намірами підлеглий покине його кабінет.
При закінченні критичної бесіди керівник повинен висловити впевненість в тому, що співробітник зможе усунути недоліки і проявити себе з позитивного боку.
Якщо ж перед співробітником буде поставлено нове завдання, то це дасть йому шанс відзначитися.
Керівник, при кожному зручному випадку повертається до раніше проведеної бесіди і нагадує співробітнику про минулі недоліки, викликає недовіру. Але якщо співробітник здійснює ту ж помилку, керівник повинен нагадати про вже проведену критичної бесіді і зажадати пояснення рецидиву.
Після завершення критичної бесіди співробітнику також слід вважати питання вичерпаним щодо цього випадку.
Закінчуючи розгляд теми, перерахуємо ще раз етапи критичної бесіди:
- встановлення контакту;
- з'ясування обставин справи;
- вислуховування пояснень співробітника;
- критична оцінка роботи співробітника;
- заключний контактний розмову.