Головна | Про нас | Зворотній зв'язок
Заступники є асистентами директора, підтримуючи-ющими він проводить лінію роботи. В організаційному сенсі великої значимості у них немає, і для вирішення своїх питань викладачі звертаються безпосередньо до директора. Одна-ко щодо вчителів-предметників влада директора неве-лика. Формально він може втручатися в навчальний процес лише в тому випадку, якщо недбале ставлення вчителя до своїх зобов'язаний-ності стає очевидним. Директор може позитивно впли-ять на освітній процес переважно через лич-ний приклад. Для цього йому потрібно бути вчителем-предметником. Центральна організаційна характеристика даної моді-ли - автономна позиція викладачів, що виявляється в раз-нообразія методик підготовки до уроку, стилі роботи, оцінці знань учнів. Ізольована позиція учителів збільшує-ся відсутністю дружніх угруповань та угруповань за інтересами. Якщо вони створюються у виробничих цілях (рабо-ність групи), то мають переважно формальний характер. Неписаним правилом виробничих взаємин вва-шається закритість власної особистості і діяльності для впли-яния колег і керівництва. У школі не прийнято, щоб вчителі ділилися літературою або запрошували один одного на урок. Вдосконалення-шенно немислимо обговорення серед колег виникли важко-стей в спілкуванні з учнями.
Обов'язки класного керівництва виконуються на міні-мальном рівні і обмежуються, як правило, плановим про-веденням класних годин, наглядом за класом під час пе-ремінь і заповненням журналу.
Освітня установа з сегментної організацією найчастіше не здатна досягти прогресивних змін. Введення серйозних інновацій в школі з такою структурою утруднено. Найбільш важлива нарада - педагогічна рада - часто наочно демонструє модель прийняття рішень, що іменується «Кошика». Виступаючі кажуть тільки про те, що хвилює особисто їх, не слухають один одного, перекладають відповідь-ність на інших. Рішення виробничих питань раз у раз відкладається на невизначений час.
Переваги установи з такою організаційною структурою відображені в його ключових характеристиках.
1. Автономність: учи-тель-предметник має максимальну свободу у виборі засобів і методів навчання. Директор і колеги рідко втручаються в процес його роботи.
2. Рівноправність: загальноприйнятою і стійкою є норма мати свої власні погляди на викладання, людини, суспільство, і ніхто з адміністраторів не має права змінювати їх за допомогою примусу.
3. Стабільність: межліч-ностние і ділові взаємини в формальних системах «учитель-учитель» та «вчитель-учень» стабільні.
4. Резуль-татівность: навчальна діяльність має високі показники за рахунок орієнтації на нормативи і стандарти навчання.
Недоліки організаційної моделі сегментного типу свя-зани зі слабкістю внутрішньої комунікації. Вчителі мало ос-ведомлени про діяльність колег, звідси - мінімальна мож-ливість для обміну досвідом та покращення взаємин в колективі. Глибокі перетворення можливі тільки при на-рушення кордонів сегментної організації та встановлення більш тісної співпраці. Однак такі спроби можуть зіштовхнути-ся з серйозною опозицією. Позитивні і швидкі зраді-ня можуть відбутися тільки в тому випадку, якщо директор і груп-па адміністраторів більш підготовлені до введення інновацій, ніж інші співробітники.
Ще одним недоліком сегментної моделі є неможливе вість оперативного корегування якості освіти. Ні-задовільна робота частини вчителів може бути прихована, а неуспішність учнів буде віднесена на рахунок поганого на-бору останніх.
2.Лінейная організація. Організаційна ієрархія, устанав-Ліван в освітній установі, являє собою так звану «лінію». Тут, крім вертикального підпорядкування, заснованого переважно на оцінці праці працівників адміні-ністратором, є горизонтальні зв'язки між керуєте-лями підрозділів (завучами) і педагогами (методичними об'єднаннями, кафедрами). Предметні об'єднання вчителів існують у формі нарад і консультацій. Методичні об'єднання і кафедри беруть на себе деякі управлінські функції, частіше пов'язані з навчальним процесом (приймальні та ек-заменаціонние комісії) і реалізовані найбільш підготовлений-ними вчителями, які пройшли спеціальні курси.
Директор виступає як особа, відповідальна за реалізацію шкільної стратегії, схваленої инспектирующим органом. Стра-тегія стосується не тільки матеріальних і ресурсних можливостей (як в сегментной), але і загальних питань освіти, які виносяться на обговорення в педагогічному колективі. На першій стадії вироблення стратегії директор шукає підтримки у замести телей і керівників організаційних підструктур (методич-ських об'єднань, кафедр, інформаційної та психологічної служб). В системі роботи школи їх ролі і завдання чітко визначені. Стабільність в роботі школи забезпечується шляхом взаємного кон-троля. Завдяки йому скорочується кількість помилок в роботі і підтрим-живається взаєморозуміння. Дух і почуття справедливості знаходять своє місце в системі цінностей лінійної організації.
Усередині організації дух співробітництва підтримується бла-цію ініціативним учителям, які отримують підтримку від ру-ництва. Партнерські відносини серед учительства по їх іні-ціатіве успішно переносяться в систему відносин з учнями. Про результат праці викладача судять за досягненнями і прома-хам учнів: «Чому навчили, то і отримали». Приблизно про це ж говорив Дж. Ліхтенберг: «Такі речі на кшталт дзеркала - якщо туди заглядає мавпа, то апостол звідти не вигляне».
Лінійна організаційна структура дає можливість при-міняти диференційоване викладання і інтенсивне уп-равление. Завдяки цьому здатність освітнього учреж-дення до зміни збільшується. Воно стає відкритим для отримання допомоги від зовнішнього консультанта (вченого, колеги з іншого міста або країни). Справедливості заради слід від-мітити, що здатності лінійної організації до зміни не можуть бути названі значними, а вплив директора на вчи-телей найчастіше мінімально.
В якості переваг лінійної організації варто назвати сле-дмуть.
1. Можливість проведення змін: відносна гинув-кістка організаційної культури дозволяє в короткі терміни поліпшити виробничі відносини, якщо це необхідно для вирішення стратегічних завдань школи.
2. Демократичність управління: елементи колегіальності в управлінні дозволяють делегувати частину управлінських функцій заступникам, ру-никами підрозділів і активним педагогам.
3.Коллегіальная організація. Це - тип організації, в ко-тором велике значення надають всім процедурам прийняття ре-шений. Міжособистісний зв'язок між різними сторонами життя освітньої установи (вертикальними і горизонтальні-ми) в комбінації з принципами пошуку згоди складають ядро даної моделі. Колегіальна модель має набагато біль-шим потенціалом розвитку, ніж сегментна і лінійна.
Механізм зв'язку в організації колегіального типу - вза-імное згоду. Воно забезпечує приплив неформальній інфор-мації і дозволяє приймати правильні рішення з урахуванням максі-мального числа факторів. Принципом вироблення рішень є-ється консенсус, який гарантує, що кожен вчитель в цілому згоден з прийнятим рішенням і готовий відповідати за його по-слідства. Вищий орган з вироблення стратегії в коллегіаль-ної організації - збори, в якому беруть участь ру-ники методичних об'єднань, директор і його замести-ки (методичний і шкільний поради).
Майже всі освітні секції в такій організації побудувати-єни горизонтально (навчальні паралелі, групи профільного обу-чення, методоб'єднання). Усередині кожної секції вчитель займає відносно автономну позицію: у своїх підходах до преподава-нию він не зобов'язаний суворо дотримуватися правил, що регулюють ра-боту. Оволодіння навчальними методами і їх впровадження займає зна-ве частина професійної діяльності викладача.
Предметні методичні об'єднання виконують стратеги-ний функцію у всьому, що стосується викладання предмета (вибір навчальної програми, методів викладання навчального ма-териала, змісту перевірочних робіт, вироблення норм оціню-ки). Предметні методичні об'єднання досить автономні-ни. Коли члени об'єднання досягають згоди щодо будь-якого питання, для них є нормою і згоду директора з Вира-бота ними рішеннями. Керівник школи втручається тільки в тому випадку, якщо рішення різних методичних груп суперечать один одному або загальної стратегії освітньої установи. У такій ситуації необхідні подальші консуль-тації між методичними об'єднаннями та директором. В даль-нейшем вчителі повинні слідувати рішенням, розробленим методичним об'єднанням. Дана модель організації наочно демонструє становище, коли на зміну індивідуальній авто-номності приходить автономність на рівні методичного об'єк-єднання. Усередині методоб'єднань діє добре налагоджений-ва система професійного соконсультірованія. Предмет консультаційних зустрічей - поліпшення і розвиток методів робо-ти в класах з різним рівнем навчання, підготовка і про-ведення інтегрованих уроків і навчальних курсів.
Цінності гуманістичного характеру (взаєморозуміння, коор-перация, доброзичливість по відношенню до учнів) грають найважливішу роль в школі. Робота методоб'єднань заснована на людських цінностях освіти. Колективні обговорення поступово стають умовою професійного зростання педаго-гов, що забезпечує обмін ефективним досвідом викладання.
Переваги колегіальної організації.
1. Професіоналізм, заснований на постійній турботі про підвищення якості пре-подавання при орієнтації на гуманістичні цінності обра-тання.
2. Колективні консультації: групові обговорення про-виробничих питань підвищують ділову згуртованість кол-тиву і сприяють формуванню загальної концепції розвитку освітньої установи.
До числа недоліків слід віднести розмитість образу орга-нізації. Пошук об'єднуючої ідеї діяльності школи може займати багато часу. У зв'язку з цим організаційні нововведення здатні привести до конфліктів через невідповідність загальної концепції освітньої установи.
Дві інші моделі - матрична і модульна - ближчі до місіонерської та містять найбільші організаційні перед- посилки для введення нововведень.
4. Матрична організація. Крім професійного мас-терства педагогів, вона вимагає наявності чіткої стратегії роз-ку школи. Стратегія - результат консультацій з фахівця-ми (вченими, методистами комітетів за освітою) і злагоди-ження дій з співробітниками. У конкретному вираженні стратегія являє собою звід загальних правил, прийнятих усіма членами освітньої установи.
Використовуючи матричну структуру, освітній учрежде-ня уникає вибору одного основоположного напрямки для побудови своєї діяльності. В одній і тій же школі з одина-кової успішністю можуть розвиватися такі напрямки робо-ти, як громадянська освіта, екологічне виховання, науково-дослідницька робота учнів, розвинена система професійної підготовки. Типовим для школи з матріч-ної організацією є застосування проектного (проблем-ного) методу. Деякі форми навчальної роботи школи матріч-ва модель принципово відкидає, наприклад факультативи та методоб'єднання. Матрична організація конструюється, преж-де всього, шляхом диференціації двох напрямків діяльно-сті - викладання і управління.
Підрозділ викладання створюється для задоволення різних потреб та інтересів учнів. Якщо межа між предметами розмивається, то, буває потрібна, відповідна координація між вчителями. Проектний підхід до преподава-нию вимагає змішаних груп вчителів-предметників. Препода-ницького підрозділ має складну структуру і складається з методоб'єднання і тимчасових проектних груп. Ці групи працюють над створенням нових видів навчальних програм (інтег-рировать і проблемно-орієнтованих курсів). Створювана річна «команда» викладачів приймає рішення по кон-струірованію програм, адаптації проектів, коригування програм відповідно до вимог шкільної стратегії. Очолює команду вчитель-наставник, який працює під керівництвом заступника директора.
За роботу кожного підрозділу відповідальний один з членів управлінської команди (директор або його заступник). Иници-АТОР нової стратегії можуть стати різні відділи або со-никами. Нова стратегія діяльності освітнього учреж-дення детально обговорюється. Іноді для цього створюються часів-ні робочі групи, які виконують дослідницькі функції.
Подвійне підставу матричної організації, хоч і не занадто-ком явно, знаходить вираз у ідеях, що стосуються освітньої-ня, тобто встановлення балансу між викладанням і управлінням. Чим більше узгодженості на рівні стратегії, тим мен-ше неузгодженостей в діяльності. У матричної організації найбільше можливостей впоратися, причому на високому рів-ні, с трьома організаційними функціями:
o управлінням гнучкими комбінаціями освітніх про- процесів (тимчасовими творчими колективами);
o управлінням комплексними освітніми процесу-ми (реалізацією інтегрованих освітніх програм);
o розвитком процесів організаційних змін (переда-чий управлінських функцій, їх поділом або суміщенням).
Людські цінності членів колективу, як правило, силь-но розрізняються. Однак розвиток освітнього закладу і підтримання його позитивного іміджу цікавлять кожного. З-никами освітнього закладу прагнуть досягти особистого комфорту всередині запропонованого організаційного змісту.