Що думають про продукцію свого заводу його працівники? Для кого-то це питання здається другорядним: що б не думали, аби добре працювали, кажуть вони. Багатьом така думка можна пробачити, але тільки не керівникам компаній.
Уявіть собі місто з населенням десь в 400 тисяч. У ньому працює два м'ясопереробних заводу. На обох заводах зі змінним, але рівним успіхом борються з дрібними гризунами. Тепер уявіть, що працівники одного заводу починають розповідати всім своїм знайомим про цю проблему. Як ви думаєте, скільки знадобиться часу, щоб всі жителі міста знали, що купувати ковбаси цього заводу не варто? Будь-який чув словосполучення «геометрична прогресія» скаже, що небагато. І одночасно з падінням продажів одного заводу зросте виручка другого. Приклад, звичайно, перебільшений, але недалекий від істини. Співробітники підприємств є важливою ланкою маркетингової політики, про який, на жаль, часто забувають. Може здатися, що це актуально лише для невеликих виробників, що працюють на локальних ринках, мовляв, «сарафанне радіо» тільки там може мати значення. Але це не так. Для великих компаній відношення співробітників до власного продукту не менш важливо: адже якщо який-небудь нехороший слух просочиться в пресу, потім доведеться довго «відмиватися». Як же зробити, щоб співробітники любили свій продукт і всіляко розхвалювали його своїм знайомим? Відповідь проста: щоб хворіти душею за свій продукт, вони повинні бути впевнені, що це ЇХ продукт.
Залишилося лише вирішити, як прищепити їм таку впевненість. У даній статті ми представимо три інструменти, здатних допомогти підвищенню лояльності персоналу до власної продукції. Але перш ніж перейти до їх опису, слід зазначити, що жоден з інструментів не буде працювати, якщо сама атмосфера компанії не розташовує до лояльності. Причому мова йде не про якісь мотиваційних програмах, а про елементарні «гігієнічних факторах», запропонованих ще теоретиком менеджменту Фредеріком Герцбергом. Нагадаємо, що до них відносяться: розмір заробітної плати, режим роботи, відносини з колегами, відносини з начальником, технічна оснащеність і т. П. Якщо люди не задоволені цими елементарними речами, то ні про які мотиваційних програмах і тим більше заходи щодо підвищення лояльності до власної продукції мови йти не може. Припускаємо, що зарплату ваша компанія платить ринкову і атмосферу в колективі не можна назвати напруженою. Що ж можна зробити, щоб прищепити любов до продукту? Почнемо опис з найпростіших кроків.
У радянські часи вважалося мало не хорошим тоном таємно виносити продукцію з власного комбінату. «Несунів» критикував журнал «Крокодил», але ставитися до їх розряду в колі друзів і родичів ганебним не вважалося. «У мене дядько на гуталіновій фабриці працює! У мене цього гуталіну во! »- без докорів сумління заявив кіт Матроскін і підвів тим самим жирну риску під дилемою - добре чи погано красти на власній фабриці. Зараз з крадіжкою начебто покінчили, але ставлення до продукції власного фабрики як до товару, який «за свої гроші купувати точно не варто», збереглося. Розуміючи це, багато виробничників пропонують своїм співробітникам купувати товари за так званим заводськими цінами. Це, загалом, добре, але, на наш погляд, неефективно з точки зору підвищення лояльності до власної продукції. Співробітники, звичайно, будуть купувати продукцію, але тільки тому, що це дешевше, ніж в роздробі. Іншими словами, заявлена нами мета не досягається. Щоб формувати «любовне» ставлення до продукції, треба, по-перше, регулярно і безкоштовно видавати її своїм працівникам (раз в тиждень або щодня - якщо це швидкопсувний товар), а по-друге, і це найголовніше - треба зробити так, щоб працівники сприймали це як додатковий бонус, а не думали, що їм з метою економії частина зарплати видають «натурою», як це було поширено в 90-х роках. Зробити це можна, наприклад, наступним чином:
у вигляді премій від відділу маркетингу, які видаються за результатами виконання плану всією компанією;
Який ти розумний, це щось
Використовуючи подібний інструмент при формування лояльного ставлення до власної продукції, важливо не забувати, що такі заходи треба супроводжувати забезпечувати внутрішній PR. Через корпоративну газету або розсилку по електронній пошті потрібно регулярно розповідати про те, як можна взяти участь у створенні нової продукції, які результати вже є, і т. Д.
І, нарешті, переходимо до найскладнішого, а й самому ефективному інструменту - створення легенди. Ви можете собі уявити, щоб працівник заводу Harley Davidson приїхав на роботу на мотоциклі Honda? Уявити можна, але складно. Так само як співробітник Coca-Cola навряд чи стане пити на очах у друзів Pepsi (ну хіба що з протестних міркувань). Подібна відданість вершина того, що можна досягти. Імовірність того, що співробітники цих компаній почнуть очорняти продукцію власного заводу в колі знайомих і родичів, досить низька. Проблема лише в тому, що, наприклад, зазначеним компаніям далеко не один десяток років і вони вже волею-неволею стають легендами в очах споживачів і своїх співробітників. З вітчизняними компаніями складніше. Умовно їх можна розділити на дві групи - є бренди, які перекочували з радянських часів, і є новоутворені компанії. Підприємствам першої групи трохи легше. У них за плечима є історія. Другим цю історію треба створювати майже з нуля. Інструмент, який ми хочемо запропонувати в даній статті, підходить і в тому, і в іншому випадку. Уявіть собі людину, яка вважає себе патріотом своєї країни. А тепер запитайте - чи може людина вважати себе патріотом і при цьому нічого не знати про історію своєї країни?
Правильно, не може. Тобто знання історії в даному випадку є, як висловився б математик, необхідною умовою. Тепер переходимо до компаній. Співробітник не може в повній мірі пишатися своєю компанією так, щоб транслювати свою гордість на оточуючих (друзів, родичів), якщо у компанії немає історії, яку він може розповісти цим самим оточуючим. Деякі можуть відповісти: «У нашій компанії є історія - он вона, на сайті висить. Нам вже 15 років! ». Та хоч 50! Батьківщину і то люблять далеко не всі, що вже говорити про компанії. Співробітники зовсім не зобов'язані горіти бажанням знати історію свого роботодавця. Але так як наявність історії є необхідною умовою, логічно припустити, що вона повинна бути такою, щоб співробітники самі хотіли її знати і розповідати іншим. Звідси випливає ряд вимог. Отже, історія компанії повинна бути:
Мати драматичний сюжет з переможним фіналом. Краще навіть, якщо вона буде розбита на кілька невеликих глав (відповідних етапах розвитку компанії), в кожній з яких буде своя історія боротьби і перемоги.
Вона повинна бути ємною і, як наслідок, не містити подробиць і деталей, непридатних для переказування.
Повинна бути написана простою, майже розмовною мовою.
Вона повинна демонструвати роль співробітників у розвитку компанії (у кожної казки є герої!).
Найголовніший момент - історія не повинна закінчуватися. Тобто остання глава повинна розповідати про сьогоднішні цілі компанії, про роль співробітників в досягненні цих цілей. Це робиться для того, щоб персонал відчував, що сам є частиною історії і може внести в неї свою лепту.
Тепер обговоримо більш складне питання: як впровадити цю історію в голови співробітників. Зрозуміло ж, що одного, нехай і надихаючого, тексту мало. Жили, жили, і раптом з'явилася барвиста животрепетна історія, все відразу «перейнялися» і почали любити компанію? Звичайно, ні. Так що ж робити? Відповідь - треба використовувати період змін. Це може бути період кризи, організаційних змін. Але краще, якщо цей буде період постановки надзавдань. Які б не були умови - антикризові заходи, реорганізація - для цього періоду характерний високий емоційне напруження серед персоналу. Коли назрівають зміни, емоційний підйом неминучий, і цим можна скористатися. В цей час люди, як правило, більш сприйнятливі до внутрішньофірмової інформації: їм хочеться краще зрозуміти, що ж відбувається, що їх чекає. Ось тут і постає історія компанії. «Дивіться, люди, ми пережили такі кризи, разом завоювали такі висоти. Тепер перед нами стоять нові, більш масштабні завдання! »- підтекст історії, яку співробітники запам'ятають і будуть з гордістю розповідати оточуючим. Адже вони працюють не просто в компанії N, вони в легендарній компанії, вони - частина цієї легенди і вони самі є її творцями!