Переконання - являє собою активний вплив на свідомість і почуття людей. Уміло його використовуючи, можна змінити світогляд, емоційний стан і мотиви, що визначають поведінку людини.
Оскільки переконання являє собою вплив, то при його використанні необхідно враховувати, що впливати можна тільки на того, хто відкритий для цього впливу. Тому переконання, як метод управління, висуває певні вимоги до керівника:
· Відсутність агресивності по відношенню до підлеглих, тому що її найменший прояв змушує людину замкнутися в собі і озлобитися;
· Щире довіру своєму підлеглому, тому що якщо у працівника з'являється відчуття, що керівник йому не довіряє, то і впливати на себе він не дозволить;
· Прояв щирої уваги до підлеглого, тому що тільки проявляючи увагу можна зрозуміти, якими мотивами керується людина в своїй поведінці і впливати на ці мотиви;
· Наявність симпатії до підлеглих, тому що тільки відчуваючи внутрішнє розташування до людини можна намагатися зробити його своїм однодумцем;
· Концентрація уваги, оскільки тільки людина, що вміє концентрувати свою увагу на проблемі, може сконцентрувати на ній увагу іншого;
· Гнучкість розуму і швидкість розумових процесів, оскільки переконати людину в чому-небудь можна, якщо тільки правильно, своєчасно і доступно відповідати на виникаючі у нього питання;
· Повага підлеглого, визнання за ним права на активні вольові устремління і деякої влади над собою; що положення відповідає реальності, оскільки незгідний з керівником підлеглий може гальмувати проведені ним заходи: це важливо ще й тому, що визнання влади і компетентності виконавця допомагає останньому відчути свою значимість, а, визнаючи значимість, його легше в чому-небудь переконати.
Переконання досягає своєї мети, якщо в свідомості підлеглого формулюється комплексне, глибоке і однозначне уявлення про те, що йому необхідно робити. При цьому важливо не забувати, що переконання має інтелектуальну і емоційну складові.
Інтелектуальна складова спирається насамперед на факти і логічні міркування, тобто в її основі лежить інформація, яка надходить до тями через органи чуття. Тому сила переконання багато в чому залежить від того, які з них може задіяти керівник. Найкраще вплив виникає в тому випадку, коли слуховий і зоровий канали прийому інформації задіяні одночасно.
Емоційна сторона має в своїй основі єдину душевний стан керівника і підлеглого. Оскільки ініціатива переконання виходить від керівника, то він повинен виконувати роль своєрідного біологічного дзеркала, що відображає переживання підлеглого. Якщо у підлеглого останнім часом виникли певні складнощі, неважливо в якій сфері, то керівнику при контакті не слід випромінювати оптимізм. Якщо ж у підлеглого справи на підйомі і він задоволений всім, що відбувається, то керівник повинен мати такий же настрій.
Як будь-який інший метод управління, переконання має свої переваги і недоліки. Найбільш істотними недоліками є:
1. Повільне вплив на підлеглого. Очевидно, що для того, щоб кого-небудь у чому-небудь переконати потрібно затратити часу більше, ніж на віддання наказу, підкріпленого владою. Похитнути устояні погляди підлеглого і затвердити в ньому погляди керівника - справа жодного дня. Для цього потрібна планомірна і часто довготривала робота.
2. Невизначеність. жоден керівник, який використовує переконання, не може бути повністю впевнений в тому, що підлеглий, навіть погодившись з ним, зробить те, що від нього вимагається.
3. Одноразовість. Починаючи якесь нове діло, керівник можливо повинен буде заново переконувати своїх підлеглих в його необхідності і важливості.
Згладжування недоліків переконання може бути досягнуто за рахунок його спільного використання з іншими методами.
Основна перевага переконання полягає в тому, що підлеглий докладає до досягнення мети максимально можливих зусиль, оскільки вважає, що, досягаючи поставленої мети, він задовольняє (або отримує можливість задовольнити) деякі власні потреби. Друга перевага полягає в можливості непроведення контролю за роботою підлеглого.
Розглядаючи процес переконання, можна виділити три фази.
Першою фазою переконання є підготовка до нього, коли керівник відповідає самому собі на чотири питання:
· Який мети я хочу досягти?
· Як я повинен аргументувати?
· Яких заперечень слід очікувати?
· Як я можу їх спростувати?
Друга фаза переконання - це встановлення взаємної довіри, створення атмосфери духовної близькості. Досягти цього можна, вживаючи такі форми діалогу, як:
· «Я такий же, як Ви», коли знаходяться будь-які єдині позиції в біографії, освіті, в наявності спільних знайомих за межами організації;
· «Наші точки зору співпадають», коли знаходяться дійсні збігу точок зору з яких-небудь питань, не обов'язково мають відношення до проблем організації; це може бути спорт, література, політика;
· «Ви можете мені повністю довіряти», коли керівник може навести приклади колишньої співпраці, якщо не з даними підлеглими, то з іншими.
Незалежно від форми діалогу його слід починати з банальностей і тут найбільше підходить розмова про погоду, оскільки в розмові на цю тему порозумітися простіше всього.
Третя фаза - безпосереднє переконання. Якщо керівник не відчуває опору, то форма проведення цієї фази не має істотного значення. Якщо ж якийсь опір має місце, то форма проведення цієї фази багато в чому залежить від того, одного підлеглого або групу збирається переконувати керівник.
Якщо керівнику необхідно в чомусь переконати одну людину, то він може використовувати метод «відмовка - згода». Суть його полягає в тому, що керівник погоджується з пропозиціями співробітника, роблячи при цьому акцент на перевагах власних пропозицій. Наприклад, «Звичайно, пропонований Вами варіант поведінки фірми є найбільш економічним, але тільки запропонованим мною способом ми зуміємо змусити наших партнерів і конкурентів повірити в наше інтелектуальне могутність».
При застосуванні названого методу:
· По-перше, не можна використовувати аргументи, які спростовують думку партнера, а можна використовувати тільки ті, які підкріплюють позицію керівника;
· По-друге, між фразою, в якій висловлюється згода з думкою підлеглого, тобто фразою-згодою, і фразою, за допомогою якої здійснюється вплив, тобто фразою-впливом, може не бути ніякої логічної зв'язки; головне, щоб ці дві вимовлені разом фрази формували у підлеглого впевненість в тому, що його думка відомо начальству і гідно оцінений і визнано керівником і, що існує інший підхід до проблеми, при реалізації якого буде враховано його думку;
· По-третє, велике значення має те, яким чином вимовляється фраза-вплив. Як правило, при цьому повинен знижуватися темп мови, що дає співрозмовникові правильно почути і оцінити кожне слово, і керівник повинен відкрито дивитися в очі підлеглому.
Якщо керівнику необхідно в чомусь переконати колектив, то одним з ефективних методів для цього є дискусія.
Ефективність дискусії і правильність її проведення керівником може бути оцінена за допомогою коефіцієнта переконання, який визначається наступним чином. Нехай стоїть перед колективом завдання має N альтернатив, що дозволяють її вирішити. Кожна з них може бути оцінена по До різними параметрами. Нехай в дискусії бере участь L людина, кожному з яких відомі всі N альтернатив і кожен з них може оцінити будь-яку з них за допомогою одного з K параметрів. Тоді позначимо:
· - оцінка, яку дає l -й людина k -ому параметру n -ої альтернативи;
· - оцінка, яку k -ому параметру n -ої альтернативи дає керівник.
Кращою вважається альтернатива aÎ[1, N]. для якої здійснимо співвідношення:
для "bÎ[1, N], b¹a.
Керівник організовує дискусію, якщо він має власні оцінки всіх альтернатив за всіма параметрами, і метою дискусії є наближення оцінок параметрів альтернатив членами колективу до оцінок керівника. Колективна оцінка альтернативи a по k -му параметру дорівнює:
Нехай до дискусії ця оцінка була. а після дискусії -. Оскільки під час дискусії може змінюватися думка не тільки колективу, а й керівника, то можна позначити - оцінка керівника до дискусії, а - після.
Значення коефіцієнта переконання визначається співвідношенням:
· Якщо u> 1. то керівник веде за собою групу;
· Якщо 0<=u<=1. то руководитель идет «на поводу» у группы;
· Якщо u> 1. то розбіжність думок керівника і групи збільшується.
При проведенні дискусії необхідно враховувати ціннісні орієнтації членів колективу і колективу в цілому. Виходячи з цього, основна увага повинна приділятися тому, які зі своїх потреб зможуть задовольнити підлеглі, прийнявши запропоновану керівником альтернативу.
Якщо під час дискусії керівник змушений вдаватися до критики, то починати її потрібно з альтернативи, яка має найбільшу кількість прихильників, причому критикувати потрібно саме альтернативу, а не її прихильників.
Контрольні питання до теми №6:
1. Методи мотивації персоналу, їх класифікація.
2. Адміністративні методи мотивації, їх переваги і недоліки.
3. Організаційні методи мотивації їх класифікація та характеристики.
4. Розпорядчі методи мотивації їх класифікація та характеристики.
5. Дисциплінарні методи мотивації їх характеристики.
6. Економічні методи мотивації, їх класифікація.
7. Вимогами, що пред'являються до економічних методів мотивації.
8. Заробітна плата як основа економічних методів мотивації.
9. Фактори, що визначають розмір заробітної плати.
10. Складові частини заробітної плати.
11. Форми оплати праці.
12. Сучасні підходи до організації оплати праці.
15. Змагання як метод мотивації.
16. Методи гуманізації праці як засіб мотивації.
17. Методи морального заохочення і осуду.
18. Вплив як метод мотивації.
19. Короткочасне вплив.
20. Довготривале вплив.
21. Переконання як метод мотивації.
22. Процес переконання.
23. Дискусії як метод колективного переконання.