Вплив некомпетентних рішень на виникнення міжособистісних конфліктів часто буває опосередкованим. Конфлікти викликаються не самими рішеннями, а суперечностями, що виникають при їх виконанні. Однак опосередкований характер впливу якості управління колективом на його конфліктність аж ніяк не зменшує роль компетентного керівництва в профілактиці конфліктів. На цей взаємозв'язок вказують багато дослідників, що займаються вивченням причин конфліктів.
Найважливішою характеристикою якості управління колективом є обґрунтованість прийнятих керівництвом рішень. Саме необґрунтовані рішення, поряд з ігноруванням керівниками інтересів і думок підлеглих, що виконують конкретне рішення, найчастіше призводять до конфліктів. Розглянемо етапи підготовки і прийняття управлінського рішення, типові помилки, яких припускаються при цьому.
Очевидно, перш ніж прийняти рішення з приводу того, як діяти в тій чи іншій ситуації, необхідно виконати певну попередню роботу. Зрозуміло також, що робота, яка випереджає складне рішення, має свою послідовність, свої етапи.
Які ж типові труднощі, з якими ми стикаємося на першому етапі підготовки рішення? По-перше, особи, які приймають рішення, в силу багатьох причин нерідко мають перекручене уявлення про стан об'єкта управління, так як стан справ часто прикрашається, іноді істотно.
Сенс полягає не тільки в тому, щоб отримати детальну інформацію про об'єкт управління, але і в тому, щоб ця інформація об'єктивно відбивала як позитивні, так і негативні моменти в його стані.
По-друге, для прийняття ефективного управлінського рішення важливо виявити тенденції в розвитку об'єкта управління до теперішнього часу. Чи не визначивши основних еволюційних і динамічних тенденцій у розвитку об'єкта управління, важко глибоко оцінити його нинішній стан.
Припустимо, що ми сформували добротну описову модель об'єкта управління, визначили, в якому стані він знаходиться, виявили еволюційні і динамічні тенденції його розвитку. Чи можна тепер вирішувати, що нам робити, як керувати? В принципі, звичайно, можна. Але управлінське рішення, прийняте на основі тільки описової моделі, буде все ж поверховим. Для того щоб управляти ефективно, необхідно не тільки досить глибоко і всебічно оцінити стан об'єкта управління, а й пояснити причини такого стану, визначити рушійні сили розвитку об'єкта управління.
Тому на другому етапі підготовки рішення ми даємо відповідь на питання: чому, під впливом яких чинників, з яких причин об'єкт управління знаходиться в такому стані, в якому він опинився? Ця модель називається пояснювальні і дозволяє відповісти на питання: «Чому так?».
Першою ознакою поверхневого управління, т. Е. Управління, при якому не виявлено і залишаються без впливу рушійні сили розвитку об'єкта управління, є напружена робота організації та незначні кінцеві результати такої роботи.
Визначаючи причини такого становища справ, важливо розкрити їхню систему, визначити ключові, головні та другорядні. Такаясістема завжди існує. Якщо нам здається, що системи причин немає, то це зовсім не означає, що її немає насправді. Вона є, але нам не вдалося її виявити. Типовою слабкістю керівника під час побудови пояснювальній моделі є прагнення шукати причини негативних моментів і тенденцій у розвитку об'єкта управління де завгодно, але тільки не в своїх власних помилках.
Перш ніж приймати управлінське рішення, необхідно зробити прогноз розвитку об'єкта управління. Це третій етап обґрунтування управлінського рішення. Подумки уявивши і оцінивши можливі варіанти розвитку об'єкта управління в майбутньому, ми тим самим будуємо прогностичну модель. Вона дозволяє відповісти на питання: «Що буде?». Причому прогноз здійснюється за умови, що ми не втручаємося в розвиток об'єкта управління, і наявні тенденції розвитку збережуться в майбутньому. Якщо ми нічого не робитимемо, то життя не зупиниться через це, той об'єкт, яким ми збираємося керувати, буде продовжувати розвиватися. Дуже важливо визначити стан, в якому виявиться об'єкт управління, розвиваючись природним чином, без наших дій. Якщо це прогнозований стан істотно відрізняється від того, що нам необхідно, то управлінське рішення буде одним. Якщо ж тенденції розвитку об'єкта управління сприятливі і прогнозований стан мало відрізняється від необхідного, то управлінське рішення може бути зовсім іншим. Тому рішення, що приймаються без прогнозу, а таких рішень у нас чимало, звичайно ж, не можуть бути оптимальними і часто призводять до конфліктів.
Однією з особливостей прогностичної моделі є її імовірнісний характер. Події можуть розвиватися так, як ми припускаємо, але цього може і не бути. Щоб зменшити негативні наслідки розбіжності наших прогнозів із реальним розвитком подій, рекомендується наступний прийом. Прогноз повинен припускати три основні варіанти майбутніх змін в об'єкті управління:
1) майбутнє за умови самого несприятливого збігу обставин - можливий найгірший варіант;
2) можливий найкращий варіант розвитку подій;
3) найбільш ймовірний варіант прогнозу розвитку об'єкта управління.
Така варіативність прогностичної моделі підвищує її якість. Перш ніж приймати рішення, необхідно відповісти ще на одне питання. Потрібно досить ясно уявити, чого ж ми хочемо, до якого стану необхідно привести об'єкт управління? Цей четвертий етап підготовки рішення називається шикуванням МОДЕЛІ ЦІЛЕЙ .Ця модель дозволяє відповісти на питання: «Чого хочемо?».
Помітний вплив на формування керівником цілей управління надають критерії, за якими вищі інстанції оцінюють якість його діяльності. Наприклад, якщо про роботу директора заводу судять по тому, наскільки швидко і точно він виконує вказівки районного начальства, то, природно, однією з важливих цілей його діяльності буде чітке виконання вказівок або принаймні імітація такого виконання. Якщо діяльність оцінюється за ступенем виконання плану, то однією з основних цілей керівництва буде: «План - за всяку ціну!». Економічна доцільність плану конкретного заводу може в цьому випадку займати підлегле становище. Виробляти на заводі будуть те, що заплановано, навіть якщо це невигідно. Якщо ж критерієм оцінки діяльності директора заводу буде прибуток, то одна з основних цілей управління буде полягати в отриманні максимального прибутку.
Нарешті, після того як ми визначилися з цілями керівництва, усвідомили, чого ми хочемо, можна приймати управлінське решеніе.Оно, по-перше, має дати відповідь на питання: «Що робити?». Ухвалення змістовного управлінського рішення є п'ятим етапом в процесі підготовки і прийняття рішення.
Не даючи детальну характеристику процесу безпосереднього ухвалення рішення, зауважимо лише, що типовою помилкою при цьому є істотні диспропорції як відповіді на питання: «Що робити?» І «Як робити?». Зазвичай в процесі прийняття рішення основна увага приділяється визначенню того, що необхідно зробити. Намічається система заходів, вони узгоджуються між собою, проводиться загальноприйнята робота зі складання плану дій. Якщо в процесі планування хоча б час від часу не ставити собі питання: «Яким чином ми розраховуємо виконати намічене?» - наші проекти майже неминуче перетворяться на прожекти. Іншими словами, якщо вчасно не обмежити політ власної думки, то нам швидше за все вдасться побудувати прекрасні, вражаючі своїми масштабами і зухвалістю плани. Їх єдиний недолік в тому, що вони нездійсненні. Тому шостим етапом є прийняття ТЕХНОЛОГІЧНОГО УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ. Воно відповідає на питання: «Як робити?».
Наші бажання відносного того, яким би ми хотіли бачити в майбутньому об'єкт управління, стануть більш реальними, якщо ми відповімо на питання: «Якими силами, засобами, часом, методами, технологіями ми маємо в своєму розпорядженні, щоб втілити намічене в життя?». Половина (і більше) з того, що хотілося б зробити, часто стає неможливим через відсутність умов або ресурсів. Саме тому якість опрацювання технології виконання рішення не повинно бути нижче якості визначення того, що необхідно зробити.
Етапи підготовки і прийняття управлінського рішення, описані вище, являють собою систему, в якій кожен елемент пов'язаний з іншими. Якщо, наприклад, описова модель побудована не кращим чином, то важко розраховувати, що наступні моделі, аж до рішення, можуть бути якісними. Гідність пропонованої методики поетапної підготовки ухвалення рішення в тому, що кожний наступний етап дозволяє оцінити якість роботи на попередніх. Якщо важко визначити причини такого становища справ, то це в першу чергу говорить про недостатню глибину і всебічності описової моделі. Проблеми, що виникають в процесі побудови прогностичної моделі, говорять про невисоку якість роботи на двох перших етапах обґрунтування рішення.
Четверта модель - модель цілей - на відміну від перших трьох більшою мірою тестує керівника, що приймає рішення. Запитайте у керівника, які кінцеві, проміжні і найближчі цілі в роботі очолюваної ним організації він бачить, які критерії досягнення цих цілей, чи є у нього програми «мінімум» і «максимум», і ви будете мати досить повне уявлення про якість управлінської діяльності цього людини.
У загальному вигляді послідовність роботи з підготовки та прийняття управлінського рішення можна представити у вигляді схеми (рис. 6.1).
Мал. 6.1. Послідовність роботи керівника по обгрунтуванню і ухваленню рішення