Снітко Л.Т. Снітко О.А.
У комплексі проблем, безпосередньо пов'язаних з формуванням якісно нових мотиваційних установок працівників, винятково важлива роль належить вдосконаленню систем оплати праці, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності. Необхідно констатувати, що вітчизняна економічна наука все ще залишається в боргу перед практикою господарювання за недостатню опрацювання науково-методологічних і теоретичних основ побудови сучасних систем оплати праці. Назріла необхідність вироблення загальних вимог до побудови положень про преміювання, з урахуванням яких повинні розроблятися конкретні системи матеріального стимулювання на кожному підприємстві.
Обов'язковими складовими будь-якої преміальної системи повинні бути:
· Показники і умови преміювання;
· Джерела виплати премій;
· Порядок виплати премій.
Ми вважаємо, що забезпечити ефективний вплив на поведінку персоналу за допомогою матеріальних стимулів можливо лише за умови дотримання ряду певних вимог до розробки системи преміювання.
Перш за все, в преміальної системі, яка обов'язково повинна включати як показники, так і умови преміювання, принципово важливо розподілити «навантаження» між ними.
Загальні основи використання мотивуючого потенціалу умов і показників преміювання наступні. У найзагальнішому вигляді умови - це ті показники, досягнення яких дає лише підставу для виплати премії. Розмір же премії повинен залежати від показників преміювання, тобто від їх рівня, динаміки і т.д.
Виконання умов преміювання, виходячи з їх природи і призначення, не є підставою для збільшення розмірів винагороди. У разі невиконання основних умов преміювання премію недоцільно виплачувати, а в разі невиконання тільки додаткових умов премія може зменшуватися (в межах до 50%).
У разі перевиконання як основних, так і додаткових показників розмір премії повинен збільшуватися. У разі невиконання основних показників премія не повинна виплачуватися; невиконання додаткових - є підставою для зменшення винагороди.
Необхідно відповідально і зважено підходити до вибору конкретних показників і умов преміювання. Головна вимога полягає в тому, щоб показники і умови, по-перше, відповідали завданням, що стоять перед колективом і конкретним виконавцем, а, по-друге, реально залежали від трудових зусиль певного колективу або певного працівника.
Слід підкреслити, що умови господарювання, властиві ринковій економіці, вимагають внесення істотних змін до складу показників преміювання, якісного їх різноманітності в порівнянні з тими, які використовувалися останнім часом. Як приклад розглянемо варіант складу показників преміювання керівників і провідних фахівців підприємств, який може бути використаний при побудові сучасних систем преміювань.
Серед показників першої групи виділимо:
· Показник прибутку (в цілому по підприємству і в розрахунку на одного працівника);
· Приріст обсягів виробництва товарної і реалізованої продукції в поточному періоді в порівнянні з попередніми періодами роботи підприємства;
· Частка продукції підприємства в загальному обсязі ринку однотипної продукції; ділова активність підприємства.
До показників другої групи слід віднести:
· Показники платоспроможності та фінансової стійкості підприємства (коефіцієнт абсолютної ліквідності, загальний коефіцієнт покриття, показник загальної платоспроможності, коефіцієнт фінансової незалежності, співвідношення між позиковими і власними коштами підприємства);
· Показники конкурентоспроможності продукції підприємства (частка експортної продукції в загальних обсягах виробництва, частка сертифікованої продукції в загальних обсягах виробництва, співвідношення між цінами на однотипну продукцію підприємства і конкурентів);
· Показники ефективності використання акціонерного капіталу підприємства (прибутковість однієї акції підприємства, співвідношення між ринковою та номінальною ціною акції підприємства).
Важливо, щоб кількість показників і умов преміювань було обмежено. Згідно з дослідженнями з інженерної психології оптимальна кількість логічних умов для діяльності людини не повинно перевищувати чотирьох. У разі їх збільшення різко зростає час, необхідне для прийняття рішень, збільшується ймовірність помилок. Це має принципове значення для вибору показників і умов преміювання - через їхню велику кількість втрачається наочність зв'язку з основними завданнями виробництва і основними результатами діяльності колективу (працівника). До того ж зростає ймовірність їх невиконання, яка виступає демотивуючим фактором. Оптимальним вважається кількість показників і умов на рівні 2-3, максимально допустимим - 4.
Принципово важливо, щоб показники і умови преміювання, які закладаються в преміальну систему, не суперечили один одному, а, отже, щоб поліпшення одних не викликало погіршення інших. Якщо ж протиріч між двома показниками не уникнути, то повинні бути передбачені певні умови, що дозволяють погоджувати різноспрямовані інтереси. Наприклад, премія за перевиконання норм виробітку виплачується за умови якісного виконання робіт. Інший варіант - премія за здачу продукції з першого подання виплачується за умови виконання працівником виробничого завдання у встановленій номенклатурі. Можливі й інші варіанти ранжування, узгодження умов і показників преміювання.
Для того, щоб показники і умови преміювання надавали стимулюючий вплив на поведінку персоналу підрозділу (окремих виконавців) і відповідали завданням їх діяльності, необхідно визначити базу (їх вихідну величину) і передбачити «технологію» визначення фактичного рівня показників і умов, що дають підставу для виплати винагороди .
З урахуванням конкретних завдань виробництва показники (умови) преміювання можуть бути:
· Спрямовані на підтримку вже досягнутого (гранично високого, прийнятного або допустимого) рівня. Наприклад, виконання виробничого завдання, забезпечення нормативного рівня якості, збереження досягнутого рівня завантаження устаткування і т.д .;
· Спрямовані на подальше поліпшення результатів діяльності - зростання (приріст) в порівнянні з попереднім періодом або відповідним періодом минулого року; перевищення середнього рівня показника на даному виробництві, перевиконання виробничого завдання і т.д.
Так, наприклад, показник преміювання «виконання договірних зобов'язань по поставкам продукції» спрямований на стовідсоткове виконання укладених угод, але не більше того, оскільки перевиконання суперечить сутності цього показника. Разом з тим, такі показники, як зростання продуктивності праці, підвищення якості, зниження собівартості, зростання прибутковості націлюють на подальше поліпшення цих результатів діяльності в порівнянні з розрахунковим рівнем або відповідним періодом минулого року.
Наступна вимога до побудови системи преміювання на підприємстві полягає в тому, що необхідно передбачити обґрунтування розмірів премії. Мета такої системи - забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника. При вирішенні цієї проблеми (і в цьому полягає основна складність) має бути враховано безліч факторів: значення конкретного показника для вирішення виробничих завдань, кількість одночасно стимулюючих показників, їх вихідні рівні і можливості подальшого поліпшення, «трудомісткість» одиниці збільшення або досягнення певного рівня показника.
Виходячи з принципу «однакова премія за однакові додаткові зусилля», можна зробити висновок, що при використанні декількох показників преміювання більша частина премії має припадати на показник, виконання або поліпшення якого вимагає великих трудових зусиль.
Крім того, для посилення мотивуючого потенціалу системи преміювання необхідно враховувати напруженість показників і умов, за досягнення яких виплачується винагорода.
Одним з варіантів вирішення цієї проблеми є додаткова диференціація премії, яка нарахована за основні результати діяльності, в залежності від показників, що характеризують напруженість, інтенсивність трудового процесу. Так, наприклад, премія робочим (колективам бригад), нарахована за виконання виробничих (нормованих) завдань, може додатково коригуватися (підвищуватися або знижуватися) залежно від показників, що характеризують рівень використання обладнання і здачі продукції з першого подання.
Важливою вимогою до побудови системи преміювання на підприємстві є наступне - в список працівників, яких слід преміювати за певні показники, необхідно включати тільки тих, які можуть своїми зусиллями безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнутих або подальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання. Іншими словами, якщо працівник не може змінити ситуацію в певній сфері виробничої діяльності на краще, оскільки вона не залежить від його зусиль, то і преміювати за показники цієї діяльності не має сенсу.
У той же час через занадто тривалого виробничого циклу, на сезонних роботах, при виконанні трудомістких робіт з акордною оплатою праці, можливі і більш тривалі періоди діяльності, за результатами яких нараховується премія.
Крім вище перерахованих вимог до розробки преміального положення мотивуючого типу необхідно також враховувати наступне:
· Премія не повинна нараховуватися за діяльність, яка є обов'язковою і оплачується в межах постійної (тарифної) частини заробітної плати;
· Не можна визнати доцільною виплату премії за мотивами, не пов'язаним з роботою, а, скажімо, в зв'язку з виходом на пенсію, незадовільним матеріальним становищем і т.д .;
· Незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і часте преміювання перетворюється в стабільну форму виплат і не є чинником-мотиватором.
Побудова системи преміювання на підприємстві з урахуванням розглянутих вимог сприятиме підвищенню мотиваційного потенціалу преміальних положень, зростання трудової активності персоналу, досягнення як особистих цілей кожного працівника, так і цілі підприємства.