О. Зеленіна, Т. Яговкіна, ІКФ "Нове рішення", Єкатеринбург
ІКФ "Нове рішення" на замовлення одного з підприємств харчової промисловості Свердловській області розробило систему преміювання керівників першого і другого рівнів управління.
Оптимізація системи управління підприємством включає в себе і реорганізацію системи стимулювання. На підприємствах, що мають досить високий в порівнянні з среднерегиональной рівень заробітної плати і забезпечують її стабільну виплату, ця проблема настільки ж гостра, як і на інших. ІКФ "Нове рішення" на замовлення одного з підприємств харчової промисловості Свердловській області розробило систему преміювання керівників першого і другого рівнів управління.
Керівництво підприємства в особі директора в якості пріоритетів виділив підвищення відповідальності керівника за результати діяльності підлеглих їм підрозділів і забезпечення дій, що відповідають, перш за все інтересам підприємства в цілому.
Для реалізації системи преміювання керівництвом підприємства було сформовано спеціальний преміальний фонд, розмір якого визначається виходячи із загальних результатів діяльності підприємства, незалежно від реального вкладу тих чинників, які стимулюються за рахунок нової системи преміювання. Дане преміювання проводиться за підсумками кварталу понад плату, яка розрахованої за традиційною системою.
Для консультантів завданням стала розробка і впровадження системи взаємопов'язаних показників (коефіцієнтів), яка дасть можливість стимулювання адміністративно-управлінського персоналу через
- кількісне визначення і стимулювання пріоритетів діяльності для конкретних посад
Основними базовими принципами, покладеними в основу розробки системи преміювання, були:
- безпосередньо керівника підрозділу,
- підприємства в тій його частині, яка відчуває вплив результатів роботи підрозділу або його керівника
Розробка особливих показників для керівників конкретних підрозділів; по можливості, використання таких показників і способів розрахунку, які дозволяють відслідковувати зміну значення коефіцієнта в рамках періоду і приділяти особливу увагу окремим елементам роботи
- Використання як натуральних, так і грошових вимірників
Збереження нормативного рівня коефіцієнтів стабільним протягом досить тривалого періоду (квартал, півріччя, рік), після чого певна частина приросту, досягнутого протягом цього періоду, входить в нормативну базу
Розрахунок інтегрального коефіцієнта, що дозволяє в узагальненому порівнянному вигляді визначити внесок співробітника і керованого ним підрозділу в роботу підприємства
Преміальні виплати формуються шляхом розподілу спеціального преміального фонду пропорційно величині інтегрального коефіцієнта - обсягом набраних кожним керівником балів. Система поєднання коефіцієнтів грунтується на вимозі комплексного виконання завдань, що стоять перед керівником, тобто неможливості виконання одного завдання за рахунок іншої. Запропонований метод розрахунку інтегрального коефіцієнта відповідає цьому принципу. Інтегральний коефіцієнт дорівнює добутку індивідуальних для кожного керівника коефіцієнтів:
До i - інтегральний коефіцієнт оцінки роботи i-того керівника
K1 - коефіцієнт, що характеризує результати роботи керівника,
K2 - коефіцієнт, що характеризує результати роботи підрозділу,
K3 - коефіцієнт, що характеризує внесок керівника / підрозділу в діяльність всього підприємства.
Величина інтегрального коефіцієнта залежить тільки від значень кожного індивідуального коефіцієнта, а не їх кількості. Воно може бути менше трьох, якщо оцінка усіх напрямків діяльності даного керівника може бути здійснена меншою кількістю коефіцієнтів або більше, якщо діяльність підрозділу різнорідна. Таким чином, зниження одного з коефіцієнтів нижче нормативного рівня призведе до пропорційного зниження інтегрального коефіцієнта.
Спочатку запропонований спосіб передбачає рівне значення всіх трьох коефіцієнтів. У разі необхідності посиленого стимулювання одного з напрямків можна вести неравнозначное значення ваги кожного коефіцієнта. Твір ваг повинна дорівнювати 1,0. Для кожного керівника може бути свій набір ваг.
Розподіл і виплати проводяться щоквартально за результатами діяльності за попередній період. Як попереднього періоду рекомендується розглядати попередній квартал (за винятком спеціально обумовлених випадків). Використання періоду оцінки накопиченим підсумком (як в бухгалтерському обліку): I квартал, I півріччя, три квартали, рік, - можуть привести до зниження стимулюючої функції даної системи.
Якщо на початку-середині року значення коефіцієнтів будуть низькі, а це цілком можливо в період становлення нової системи, то в процесі доведення їх до нормативного рівня, тобто явному позитивному прирості, рівень загального зростання може бути нижче або дорівнює нормативному. Отже, керівник не буде отримувати адекватного своїм зусиллям винагороди. А оскільки час такої доведення обмежена двома (максимум - трьома) інтервалами, після яких піде "новий відлік", то керівник, одного разу допустив по одному з напрямків діяльності прорахунок, незалежно від того, намагається він його виправити чи ні, не буде отримувати премії і по всіх інших напрямках роботи до кінця року.
Пропонувалося два варіанти розподілу Спеціального преміального фонду (СПФ):
Впровадження нової системи преміювання створило положення при якому керівники підрозділів
- в реорганізації системи управлінського обліку і планування, висуваючи конкретні вимоги щодо їх реформування, для отримання інформації для своєчасного коригування роботи підлеглих структур;
- у виробленні реального рівня планових показників і виділення ресурсів, достатніх для їх досягнення;
- у визначенні відповідальності, яка відповідає рівню дійсних повноважень даного керівника, і її закріплення в посадових інструкціях.
Керівники допоміжних підрозділів і структур почали спільно виробляти зручні в реальній роботі механізми узгодження своєї діяльності, що особливо важливо в умовах зміни організаційної структури підприємства. Це дозволило поступово виробляти реальні нормативні значення оціночних показників діяльності підприємства, що враховують яку можна порівняти інтенсивність зусиль керівників різних підрозділів для їх досягнення. Таким чином, виконана частина підготовчих робіт по переходу до контрактної системі найму персоналу на керівні посади.