Основні труднощі, з якими сьогодні стикаються работадателей, можна перерахувати в декількох пунктах:
- мало ефективних співробітників і їх перекуповують,
- співробітники самі йдуть в інші компанії,
- набраний склад часто не втягуються в процес і слабоініціатівен,
- мало організовані і професійні,
- очікують зростання доходів, при цьому не готові вкладатися пропорційно очікуваним доходам ...
Список можна продовжувати.
Окремі компанії викидають значні бюджети в регулярний набір кадрів, заповнюючи постійні проломи, витрачаючи значну кількість часу і зусиль в процес підготовки кадрів, і потім змушені починати знову з-за того, що ті, кого вони підготували, були або звільнені, або звільнилися самі. Як перемогти проблему плинності кадрів і набрати на роботу високоефективних співробітників ми розглянемо в цій статті.
Є ряд аспектів, на які необхідно звертати увагу при підборі кадрів, але ми обговоримо з Вами тільки 3, які повинен знати кожен керівник перш, ніж взяти співробітника в штат:
- Його професійна компетентність
- Його особистісні якості
- Відповідність цілей і специфіки організації зі співробітником.
Перше відповідає за те, наскільки якісно і ефективно МОЖЕ працювати Ваш співробітник. Друге - наскільки якісно і ефективно БУДЕ працювати Ваш співробітник. Третє - наскільки ДОВГО, якісно і ефективно працюватиме Ваш співробітник У ВАШІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ ...
Коли ми вибираємо критерії оцінки співробітників, за якими ми підбираємо, то нам треба точніше визначити пріоритети. Давайте спробуємо розібратися з тим, на що варто звертати увагу в кожному вищепереліченому пункті.
Пункт перший: Професійна компетентність. Найчастіше співробітників набирають по їх професійної компетенції в останню чергу, з огляду на наступні два пункти, в дійсності ж ці два пункти нерідко грають трагічну роль в історії взаємодії компанії і особистості.
Є особливість того, що керівники часто переоцінюють необхідний рівень знань, який необхідний працівникові для виконання тих чи інших завдань і пред'являють завищені вимоги. Так наприклад в одній організації при підборі маркетолога пред'являли вимоги, які були під стать нобелівського лауреата, при тому, що завдання були досить прості. Зустрічається звичайно ж й інша крайність, як наприклад ми не можемо відпускати у вільне плавання недосвідчених і некомпетентних стоматологів.
Типова помилка в підборі при оцінці професійних компетенцій. Ті, хто займається підбором, при оцінці компетенцій зазвичай спираються на те, як фахівець оцінює себе сам, але не на те, які його реальні показники. Наприклад, часто помиляються при підборі співробітників на керівні посади, так як часто останні вміють представити результати своєї діяльності в більш вигідному світлі.
Необхідно не просто питати як володіє той чи інший співробітник своєю професією, а знайдіть спосіб перевірити реальну картину. Може навіть запропонувати іноді виконати ту чи іншу професійну операцію.
Пункт другий. Особистісні якості. Саме з проявом рис особистості стикається кожен керівник, коли ми говоримо про тривалому проміжку часу. Тут то і починається визначення ініціативності, внутрішньої організованості, ліні, неприйняття відповідальності, небажання розвиватися, непокори коригуванню. Те, на що при підборі не сильно звертають увагу, АЛЕ що часто робить вирішальний вплив при прийнятті рішення про звільнення співробітника.
Типова помилка при визначенні особистісних якостей. На співробітника дивляться в той момент, коли він прийшов влаштовуватися на роботу і так сказати «причепурився». На співбесіді він клянеться виконати все, що потрібно і навіть більше. У реальному житті зазвичай він інший. І справа не в тому: що він намагається обдурити. Він може сам вірити в те, що говорить. Реальне обличчя співробітник зазвичай показує через 3-6 місяців після початку роботи. Коли він уже «наситився» новою зарплатою, і побачив недоліки організації.
Як дізнатися на співбесіді який здобувач насправді? Опитують повинен більше копати про його минуле. Якомога більше. І з'ясовувати що його мотивувало в минулому, як він поводився, при цьому уточнюючи подробиці, щоб побачити не верхню, а нижню частину айсберга.
Пункт третій. Відповідність цілей і специфіки організації і співробітника. Саме тут закладено те, чому співробітники можуть бігти як чотириногі з тонучого корабля, або гинути разом з потопаючим кораблем, і йти самовіддано до переможного.
Так в одній з топових рекрутингових компаній ніяк не могли підібрати собі співробітника певної спеціальності, тоді як масово підбирали дану професію для своїх клієнтів. У них співробітники не затримувалися, а в їхніх клієнтів могли працювати роками. Справа не тільки в бренд, але в тому, що мотивує людину працювати саме у Вашій компанії. Ви повинні визначити це. І, відповідно, підбирати співробітників під той мотиватор, який може надати саме Ваша структура. Завжди можна знайти співробітника такого, який хотів би працювати у Вашій компанії довго. Але для того, щоб зрозуміти хто це, Вам треба зрозуміти, куди саме йде Ваша компанія і куди прийде Ваш співробітник з нею. Компанія може надати зростання чи ні. Є люди, які завжди хочуть інтенсивно рости, а є ті, яким необхідний стабільний дохід і спокійне життя в родині. Різний типаж, різні цілі, різні відповідність.
Типова помилка. Керівники думають стерпиться - злюбиться. Але з часом потрапляють саме на ці граблі, що у людей є свої бажання і плани. І, так чи інакше, внутрішньо вони до них повертаються. Саме в цьому місці губляться найцінніші співробітники.
Як впоратися? Треба точніше визначати при підборі, що мотивує людину в тривалій перспективі, куди він весь час повертається, навколо чого його думки, досягнення, цінності. Якщо Ви зможете в цьому якісно розібратися, то найцінніші кадри працюватимуть з Вами максимально довго.
Звичайно ж тільки правильно підібрати співробітника недостатньо для того, щоб він працював ефективно і довго в Вашої компанії, але це перший крок до стабільної і сильній команді.