ПРЕМІАЛЬНА МОТИВАЦІЯ
Основні правила річного преміювання співробітників компанії
ОЛЕНА ФІЛАТОВА, HR-консультант компанії 4 Service ТМ
Система матеріальної і нематеріальної мотивації в різних компаніях базується на кількох основних принципах. Знання цих принципів дозволить CFO не тільки вирішити, кого нагородити у власному департаменті, а й взяти участь у розробці політики мотивації для всієї компанії. Цей крок в кінцевому підсумку дозволить зміцнити контроль над грошовими потоками.
НАВІТЬ У НЕБОЛЬШОЙ КОМПАНІЇ є можливості для впровадження продуманої і багатопланової системи мотивації. І коли підведені перші підсумки року, виникає наступне питання: на яких підставах виплачувати премії персоналу. На практиці система матеріальної і нематеріальної мотивації в різних компаніях базується на трьох основних принципах. Іноді всі три принципи реалізовані, іноді - тільки один, який стає на чільне місце, і на його основі будується вся система
Принцип перший: мотивація за потребою персоналу
Принцип другий: мотивація як стимулювання виконання цілей компанії, виражених в критеріях ефективності (KPI)
Це шлях прагматичних компаній, що формулюють цілі і мотивуючих персонал результатами їх досягнення. Непрагматичний може бути компанія з незрілим або стихійним менеджментом, яких на українському ринку на відміну від західного більш ніж достатньо. Не у всіх компаніях присутня стратегічне планування, цілепокладання. Тим більше важко перетворити цілі компанії в конкретні цільові показники для співробітників. Цей шлях вимагає серйозних тимчасових, людських і грошових витрат. Тому в багатьох компаніях використовують більш простий шлях - оплату за результатом на основі план / факт-аналізу.
Принцип третій: мотивація за компетенціями
Цей принцип часто використовується нарівні з мотивацією за програмними цілями, так як одночасно з цілями визначаються ключові компетенції персоналу, необхідні для досягнення цілей. На основі оцінки персоналу визначається рівень розвитку компетенцій та рівень винагороди. Компетенції можуть бути різними, наприклад, інноваційність, робота в команді, лідерство, планування та ін. Робота по складанню компетенцій - відповідальний і витратний процес (час, людський ресурс), але результат дозволяє виділити чіткі критерії не тільки для оцінки і мотивації, а й при підборі персоналу, в побудові корпоративної культури.
альтернативні принципи
Іноді зустрічаються альтернативні принципи, засновані на специфіці бізнесу. Вони стосуються, перш за все, підприємств, що гостро потребують лояльному персоналі. Наприклад, консультаційний бізнес, високоінтелектуальні сфери, журналістика. Таким компаніям для підготовки співробітника знадобляться роки, оскільки на ринку праці, як правило, існує гострий дефіцит кваліфікованих фахівців. У цих випадках заохочують лояльність і стаж роботи співробітника, наприклад, премією за вислугу років.
Якщо справедливо присудити бонуси, то користь буде для всієї організації, а кожен співробітник зможе підвищувати свою результативність і розвиватися.
4. Не забувайте про нематеріальної складової.
Нематеріальна мотивація використовується нарівні з матеріальної складової. При цьому термін «нематеріальна» відносний, оскільки для здійснення даного виду мотивації теж потрібні кошти. Часто критеріями отримання нематеріальної мотивації служить також досягнення цілей або завершення будь-яких проектних завдань. Наприклад, за результатами року співробітник виконав великий обсяг роботи, отримав бонус за досягнення цілей, а в якості подарунка - оплачену поїздку з сім'єю в теплу країну. Таке комбінування дозволить зробити винагороду більш запам'ятовується, забезпечить співробітникові підтримку сім'ї, а значить, досягне мети по мотивування його до подальшої роботи.
Іноді нематеріальна мотивація не зв'язується з конкретними досягненнями: її мета - впровадження цінностей в організації, побудова корпоративної культури, PR та комунікації (наприклад, корпоративна газета, в якій регулярно розповідається про досягнення співробітників), створення доброзичливої і цікавої атмосфери (скажімо, звання, номінації , корпоративні заходи і інш.), створення умов для розвитку співробітників (навчальний центр в організації, система навчання і розвитку).
Створюючи систему преміювання, варто орієнтуватися не на вирішення виниклої сьогочасної проблеми компанії, а на облік певних тенденцій в будещем і на попереджень різного роду проблем
.ФИНАНСИСТ опитав керівників декількох компаній з метою з'ясувати, які системи преміювання застосовуються ними на практиці, визначити їх сильні і слабкі сторони.
Як тільки система нарахування премії починає ускладнюватися, виникає проблема
ДМИТРО Позігун, фінансовий директор ВАТ «ІнтерХім»:
- Є два шляхи мотивації працівників: або батіг, або пряник. Оскільки батогом ми користуємося рідко, пряником в нашому випадку є преміювання співробітників. Ми вважаємо за доцільне комбінувати кілька варіантів преміювання співробітників. Перший варіант - премія за виконання або перевиконання планових показників. Це щомісячна премія. Якщо в цілому завод виконує план, то співробітники отримують премію. Що стосується відсотка від перевиконання плану, то така премія виплачується за результатами особистих досягнень кожного співробітника. Людиною, що визначає розмір подібної премії, є завідувач відділом або лабораторії. При оцінці преміальних обсягів встановлювалася мінімальна результативність. В цьому випадку при результативності нижче мінімальної робота вважається неефективною, тому співробітник залишається без премії. Що залишився в такому випадку преміальний обсяг розподіляється між співробітниками пропорційно їх загального внеску у виконання плану. Якщо це неможливо (у всіх мінімальна результативність), то премія акумулюється і може бути виплачена за підсумками виконання піврічного або річного планів. Головне, що загальна сума премії не зменшується і не може бути використана на інші потреби.
Другий варіант - премія за вислугу років, або 13-а зарплата. Ця премія виплачується один раз на рік. На нашому підприємстві вона з'явилася порівняно недавно, оскільки потреба в ній виникла згодом. Після того як підприємство проіснувало більше п'яти років, стало зрозуміло, що співробітник, який пропрацював досить тривалий час з моменту утворення ВАТ «ІнтерХім», заслуговує заохочення за лояльність, яка, без сумніву, вигідна підприємству. Питання щодо введення 13-й зарплати обговорювалося дуже довго. Вона трохи трансформувалася і на даний момент виплачується як премія за вислугу років. Чи не менше суперечок викликало питання щодо того, скільки відсотків необхідно виплачувати. Сума 13-й зарплати визначається кількістю років, опрацьованих співробітником в компанії. Існує певна градація: 1; 3; 5, 7, 10, 12, 15 років. Співробітник, який потрапив в один з інтервалів, отримує відповідно чверть окладу, половину, 75% і так далі - за кожен період додаткова оплата.
Третій варіант - премія за досягнення людиною певного віку. На нашому підприємстві після досягнення співробітником пенсійного віку (починаючи з 55 років) кожні п'ять років виплачується певна сума.
Для «польових» співробітників існує зовсім інша система преміювання. Вона звичайна: премія розраховується виходячи з даних про обсяг реалізації і відсотка виконання плану.
На нашому підприємстві премія в основному має грошовий вираз, хоча під Новий рік практикується також розіграш цінних призів. Максимальний розмір премії становив 1,5-2,5 окладу.
Система преміювання, існуюча на даний момент в ВАТ «ІнтерХім», працює всього на 50%. Справа в тому, що людина з часом звикає, і система перестає його мотивувати на нові досягнення. Є й інші недоліки: премію за виконання плану ми усереднюються за загальним результатом на підприємстві. Умовно кажучи, може виникнути ситуація, коли людина, яка хоч і перебував у відпустці або деякий час на лікарняному, проте формально премію отримає. Але, на мій погляд, ідеальної системи преміювання не існує. Премія залишається справжньою мотивуючої силою, якщо система її виплати постійно вдосконалюється. Співробітник повинен відчувати, що керівництво підприємства постійно дбає не тільки про те, щоб індексувалася зарплата, але і збільшувалася премія. Крім того, змінюються планові показники, зростає продуктивність праці, відповідно потрібні зміни і в підходах до нарахування премії. У нас в середньому раз в три роки система переглядається, вводяться нові підходи до преміювання співробітників. Джерелами подібних нововведень є книги, досвід інших фармацевтичних компаній. Але далеко не всі вони працюють. Ми пробували впроваджувати деякі новітні розробки, але як тільки системи нарахування премії починали ускладнюватися, виникала проблема. Якщо працівник, якому нараховують подібну премію, сам не може розібратися, за що і скільки йому платять, це непрацююча система преміювання, яка не здатна мотивувати працю людини. Чим простіше система преміювання, ніж вона зрозуміліше людині, який отримує цю премію, тим краще така система працює. Тому ноу-хау - добре, але далеко не завжди. А то, що перевірено роками, дійсно добре працює.
Вибираючи принцип преміювання, ми намагалися уникати однофакторного цього процесу і комплексно підходити до даного питання
ВІКТОР Федоровський, власник ТМ «Екстрем Стайл», президент групи компаній «Екстрем Стайл»
Не можна допустити, щоб премія з мотиваційного фактора перетворилася в постійну частину зарплати
АНАТОЛІЙ Подорожнє, генеральний директор ТОВ «БогМарк-Україна»
- Преміювання - один з чинників стимулювання і підвищення ефективності роботи. На відміну від зарплати (і соцпакета), премія не гарантована, не можна допустити, щоб вона з мотиваційного фактора перетворилася в постійну частину зарплати. Для ефективного виконання своєї ролі преміювання має бути різноманітним і гнучким. Преміюватись повинна діяльність співробітників, яка принесла компанії додатковий прибуток. При цьому сама система організації праці, система управління повинна дозволяти співробітникові самостійно вибирати, «де і в якому напрямку копати».
Як приклад можу навести такий випадок. Співробітник відділу планування поставок успішно виконує план продажів. Але проаналізувавши, як дистриб'ютор здійснює розподіл товару по своїм регіональним складам в динаміці, виявив регулярно виникають нульові залишки.
Що робить співробітник відділу продажів?
- Дану проблему він ідентифікує як проблему, стримуючу зростання продажів.
- Знаходить способи впливу на розподіл товару дистриб'ютором.
- Домагається результату - через пів-року всі крапки забезпечені товаром.
Як результат, обсяги продажів товару дистриб'ютором збільшуються, компа-ня отримує додатковий прибуток. Співробітник сам знайшов додаткове завдання, вирішив проблему, а підприємство отримало економічний ефект. Після цього (наприклад, в кінці року) він був премійований в розмірі певного про-цента від незапланованого зростання об'єк-ема продажів.
КаждаякомпаніядолжнавибіратьІНСТРУМЕНТИ І МОТИВАЦІЙНІ СХЕМИ, СПИРАЮЧИСЬ НАСТАНДАРТИ ГАЛУЗІ, ТЕНДЕНЦІЇ РИНКАТРУДАВ галузі ЦІННОСТІ НАЙБІЛЬШОЇ КОМПАНІЇ, ЕЕЛІДЕРОВ
Ми навмисно створили ситуацію, коли фіксовані оклади досить високі і співробітники не чекають премії як манни небесної
ЮЛІЯ Плієв, партнер, генеральний директор «Apple Consulting»