Підлеглий перед обличчям начальницьким повинен мати вигляд хвацький і придурки-ватий, щоб розумом своїм не бентежити начальство.
З Указу Петра I (1709 г.)
У службовій обстановці приховане управління може переслідувати наступні цілі:
• зробити іншого знаряддям виконання своїх замис-лов;
• перекласти на іншого частину своєї роботи;
• уникнути відповідальності, переклавши її на іншого (інших);
• самоствердитися (в тому числі і за рахунок іншого);
• вирішити свої психологічні проблеми, в тому числі і внутрішньоособистісні конфлікти;
• надати формату взаємин той чи інший вид (наприклад, ступінь довіри і т.п.) при збереженні необхідної дистанції;
• отримати виграш в комфортності свого поло-ження.
Подібні завдання можуть реалізовуватися як руко-водіями, так і підлеглими. Однак є і спе-цифические завдання, обумовлені різним слу-жебним становищем керівників і підлеглих.
У колективах має місце приховане управління, в тому числі і маніпуляції, між колегами по роботі.
Відбувається це як в результаті безпосереднього спілкування, так і (особливо в разі маніпулювання) опосередковано, через вплив на керівника. Про це мова піде нижче.
У зв'язку із зростанням самосвідомості і рівня освітньої-ня працівників вже не «спрацьовують», як раніше, грубі методи управління ними: наказ, окрик, від-крите тиск, примус. Більш м'які методи, зокрема приховане управління, дають кращий ефект. Приховування самого факту спонукання до дії по-зволяет не принижує гідність людини, зняти зайву напругу в стосунках, що заважає роботі.
Як людина, як особистість, як індивідуальність підлеглий може ні в чому не поступатися керуєте-лю, а нерідко і перевершувати. Тому і вдумливі керівники, і підлеглі, в принципі, заинте-ресовани в м'якших методах управління, шкодуючи-щих самолюбство людини. Приховане управління, якщо це не маніпуляція, для всіх краще, ніж пряме примус.
Приховане управління дозволяє керівнику уст-ранящих протиріччя між особистими цілями і ба-нями працівників і цілями общеколлектівних (зокрема, виробничими), направити личност-ні мотивації в потрібне русло - на досягнення об-щей мети,
При грамотному використанні керівником прихованої-того управління він лише виграє в очах підпорядкованих-наних. Все це служить ефективною профілактикою конфліктів.
Керівник-маніпулятор, маючи право розпоряджатися підлеглим за посадою, привласнює собі право розпоряджатися людиною як особистістю. Це від-носіння до підлеглого може проявлятися в раз-особистих формах: в придушенні або прямому домінує-вання, в маніпулюванні, в приниженні - явному і грубому, витонченому і завуальованим. До певної міри м'який примус краще, ніж грубе по-піраньї гідності людей. Захиститися від примушу-дення і приниження важко, але все ж легше, ніж від маніпуляції, оскільки протистояння тут в ос-новному завуальоване при явному психологічному перевазі маніпулятора. При маніпуляції поза-шний конфлікт підміняється внутрішньоособистісним, тому її набагато важче розпізнати і важче раз-вирішити конфлікт, оскільки боротьба з іншим ослож-вується боротьбою з самим собою.
Тому є етичне обмеження на використан-ня маніпуляції: вона стає суто аморальною, коли а) використовується в особистих цілях керівника, б) насильство над особистістю перевищує рівень, кото-рий диктується специфікою діяльності.
Не тільки керівники керують підлеглими, а й підлеглі керівниками. Цілі у них майже збігаються, оскільки вичерпуються одним і тим же списком, наведеним на початку цього параграфа.
Однак є дві суттєві особливості:
1) приховане управління - це, по суті, єдиний-жавного для підлеглих спосіб керувати руково-дителями (виняток - страйк, але це крайня ступінь непокори, що приймає колективний характер; в подібних випадках перемога над адміністра-цією не гарантована);
2) «керуючи» своїм начальником, діяти підлеглому доводиться дуже обережно: усвідомлення керівником, що ним керують, може дорого обой-тись підлеглому.
Приховане управління керівником може мати наступні напрямки:
• нейтралізація його недоліків як керівника (недостатній професіоналізм, негативні риси характеру, прогалини в освіті, недолік куль-тури);
• досягнення особистих вигод для ініціатора віз-дії не на шкоду роботі і керівнику;
• отримання особистої вигоди на шкоду роботі, колле-гам, керівнику.
Останній випадок будемо називати маніпуляцією.
Приховане управління підлеглими
Доручення важкого завдання. Нерідко виникає по-потреба доручити підлеглому завдання, виконан-ня якого не входить в його прямі обов'язки. Або дуже трудомістка, або дуже термінове, або не дуже приємне.
Керівники можуть зменшити можливе опору-ня підлеглого декількома способами: потураючи-ками незадовго до того, як дати доручення; рясної похвалою або компліментами на початку розмови; бро-сить йому виклик, якщо мають справу з честолюбним під-чинення.
Управління непокірним підлеглим. Такі ситу-ації спостерігаються досить часто.
Завдання було виконано. Мішенню впливу ста-ло честолюбство заступника, приманка - любов пере-чить.
Метод бажаних ситуацій. Встановлено, що най-найкращим чином працівник виконує те, що він вва-тане за потрібне, а не те, що велить начальство (по мені-нию багатьох підлеглих, це далеко не завжди збігається). Тому оптимальний хід дій тут, щоб підлеглий сам прийшов до рішення, відповідають поняттю-ющему задумом керівника.
Метод бажаних ситуацій полягає в тому, що керів-водій створює ситуацію, в якої підлеглий самостійно приходить до потрібного рішення.
Це вимагає високої психологічної культури ру-ництва, знання психології, мотивації підпорядкований-них. Це вищий клас керівництва людьми, які в цьому випадку відчувають себе вільними і цілком самостійними. Довіра, яку вони відчувають, - найкраща демонстрація поваги до працівника. Тоді він з більшою охотою включається в роботу, більш іні-ціатівен і задоволений своєю працею.
Разом з тим, «завалити» справу, сплановане са-мим, - означає розписатися у своїй неспроможності. До виконання своїх рішень підходять набагато від-повідно, ніж рішень керівництва.
Діти як стимул дисципліни. Наступний приклад ефективного прихованого управління демонструє справедливість відомого правила менеджменту: ис-нують більш якісно ті розпорядження, кото-які враховують особисті інтереси підлеглих.
Начальник проводив планерку на самому початку робочого дня - о 8.00. Регулярно були спізнюються, і нараду затягувалося. Зауваження, догани допомагали мало. Тоді керівник оголосив: якщо буде хоч один спізнився, планерки він перенесе на кінець робочого дня. Запізнення відразу припинилися.
Справа в тому, що значну групу працівників становили жінки, що поспішали після роботи за-брати дітей з дитячих установ. Вони знали, що значить забирати дитину останнім: знайти його за-плакала, оскільки розгнівана надурочних очікуванням вихователька пояснила, що «мама його не любить».
Ці матусі і попередили всіх: якщо хтось опозда-ет - нехай нарікають на себе. Керівник знав цю ситу-ацію і використовував її як мішень впливу на порушників.
Управленіенерадівим підлеглим. Воно може осу-ществляться, наприклад, методом Сократа. Суть мето-да - завдання ланцюжка питань, що дозволяють приве-сти співрозмовника до потрібного рішення.
Наприклад, потрібно дати доручення співробітнику, ко-торий (це відомо з досвіду) буде сперечатися, дока-викликають, що це справа не входить в його обов'язки і т.п. Можливий, наприклад, такий варіант діалогу.
Логіка послідовно запитань за-критого типу така така, що після кожної відповіді звужується число ступенів свободи відповідає: адже, відповідаючи на кожне питання, опонент визначає свою позицію, стає полоненим попередніх своїх відповідей.
У розглянутому прикладі недбайливий підлеглий, можливо, просто ухилився від наради або читав на ньому детектив (ці можливості не виключає руко-водій), але сказати «ні» він не зважиться, щоб «з-зберігати обличчя». А сказавши «так», він відрізає собі шляхи відступу. Та ж ситуація і з другим питанням.
У більш складних випадках може знадобитися біль-шиї число питань закритого типу, щоб привести опонента до потрібного рішення.
Маніпуляція «Обіцяного три роки чекають». Це по-шануй театральну виставу.
До керівника на прийом приходить робітник із жало-бій, що він до сих пір живе в дуже поганих умовах з
великою родиною. Півроку тому начальник пообіцяв йому виділити службову квартиру через два-три, максимум чотири місяці. Розуміючи, що на цей раз простим обидві-щаніем не обійтися, начальник розігрує цілий спік-Такла: викликає заступника, який відає питаннями жи-лья, голови профкому і вимагає відзвітувати в тому, що зроблено з даного питання. У присутності робочого влаштовує викликаним галасливий рознос і вимагає вирішити питання протягом одного-двох місяців. Випровадивши їх, про-нення просить робочого потерпіти ще трохи.
Маніпуляція «Заплатимо потім» .Керівник пропонує працівникові поїхати у відрядження для ре-ня термінового питання. Грошей в касі зараз немає, значить їхати потрібно за свій рахунок. Витрати на відрядження виплатять потім. Працівник знає, що «потім» може тривати і півроку, інфляція за цей час «з'їсть» зна-ве частина оплати. Але керівник не випадково викликає саме цю людину: в тому місті у робіт-ника близькі родичі, він буде радий їх відвідати. Згода отримано.
В якості мішені впливу керівник вибі-рає потреба побачитися з родичами. Без наявності прихованої мішені будь-який працівник відмовився б їхати фактично за свій рахунок. Принадою є надія, що ця поїздка до родичів буде все-таки оплачена.
Мета маніпуляції - тримати керівників під-розділень в стані максимальної залежності від волі директора. Після таких планерок вони станови-лись більш поступливими і поступливими, виконували всі вимоги дирекції.
Мішень впливу - страх втратити посади, а то і роботи взагалі. Принади - повідомлення про на-будівлях в міністерстві в частині фінансування тих чи інших наукових програм.
Маніпуляція ця розігрувалася систематично протягом багатьох років. Затіваються перетрушування в кон-це-решт закінчувалися незначними косметичн-ними змінами, всім вдавалося зберегти свої місця. Але атмосфера.
Мабуть, такий стиль керівництва був однією з причин того, що інститут був осередком беско-кінцевих чвар і скарг у вищі інстанції, як пра-вило, анонімних. Про них неодноразово писали цент-ральних газети, інститут став постійним місцем роботи комісій різних контрольних органів. Так що плата за маніпулятивний управління оказа-лась величезною.
Маніпуляція «Відхід від відповіді» .Подчіненний при-ходить з питанням, який сам не може вирішити. На-чальник, щоб не видати свого небажання чи неспособ-ності вирішувати його, починає поступово «розпалювати» підлеглого - картати за дійсні та уявні НЕ-дочети. Той, нарешті, вибухає, переходить на підвищений-ні тону, ображається. Розв'язка слід негайно: «Навчіться спочатку тримати себе в руках-тоді і приходьте».
Мішень впливу в даній ситуації - запальність підлеглого. Керівник знає цю слабкість і використовує її. Приманкою служать зауваження начальника.
Інші прийоми прихованого впливу. Зустрічаються керівники, адміністратори, чиновники, які при третьому відвідувачів обставляють маніпулятивним чином.
Деякі ставлять стілець для відвідувачів так далеко від свого столу, що прийшов вже лише тому відчуває малозначущість і свою, і своєї справи. А це і є метою маніпулятора.
Навпаки, бажаючи продемонструвати прихильність і доброзичливість до людини, виходять з-за сто-ла, сідають поруч. Пригощають чаєм або кавою, пропонуючи-ет курити.
Є і більш витончені методи прихованого воздей-наслідком. Наприклад, посадивши гостя в глибоке крісло перед (столом, здавалося б, створюють відвідувачеві комфорт. На ділі ж господар кабінету отримує психологічну перевагу, оскільки дивиться на нього зверху вниз. А слова, «що йдуть зверху вниз», сприймаються як більш значні (мішень впливу ).
Остання обставина майстерно використав ще Сталін. Ведучи нараду, засідання, він не сидів поруч з усіма, а походжав. Крім «прибудови зверху» при цьому спрацьовував ще один стереотип вос-ємства: людина, яка контролює більшу простору-ство, сприймається як більш значимий (ще одна мішень впливу).