Програма професійної перепідготовки «Управління персоналом (Професійний стандарт)»
Очно-дистанційний курс професійної перепідготовки Національної спілки кадровиків і Московського технологічного університету (МІРЕА) відповідно до вимог професійного стандарту «Спеціаліст з управління персоналом». Диплом державного зразка державного університету про проходження професійної перепідготовки і посвідчення Національної спілки кадровиків.
С.М. Ряковскій. зам. генерального директора з кадрової політики ВАТ "ОКБ Сухого", м.Москва
Тема статті - робота з молоддю як з особливим видом людських ресурсів - може викликати подив. Якщо перегорнути підручники з управління персоналом, то особливості роботи з молоддю (тут і далі під молоддю будемо розуміти студентів четвертих-п'ятих курсів ВНЗ) можна помітити хіба лише в розділах, що стосуються набору персоналу, і особливо ці зводяться до наступного: молоде поповнення потрібно шукати там , де працівників зі стажем, як правило, не водиться, - в навчальних закладах. Однак багато керівників вважають, що приймати на роботу потрібно тільки досвідчених працівників. В цьому випадку "зелені випускники" в якості кандидатів навіть не розглядаються. Ось і виникає питання:
Навіщо потрібна спеціальна робота з молоддю?
Для відповіді на це питання керівництво організації повинно спочатку визначитися: а чи потрібна в організації молодь?
Досить поширеною є думка, що студентів-старшокурсників на роботу взагалі набирати не потрібно, тому що:
- вони не мають практичних навичок;
- їх знання носять теоретичний характер, до того ж якість освіти весь час погіршується (на жаль, фундаментальність російського вищої освіти має негативну сторону: слабка зв'язок отриманих знань і навичок з майбутньою професійною діяльністю випускника, та й набір спеціальностей у вищих навчальних закладах дуже слабо відповідає набору спеціальностей в бізнесі і по номенклатурі, і за обсягом випуску фахівців);
- вони мобільніші, їх важко утримати в організації (особливо якщо їм мало платити, не займатися їх навчанням і розвитком);
- у них на думці всі, крім роботи (якщо їм доручати тільки нудну рутинну безперспективну роботу).
Молодь набирати необхідно тому, що:
- треба забезпечувати майбутнє компанії, ростити зміну ветеранам;
- молоді мають свіжіші знання;
- у них більше енергії, прагнення до інновацій;
- досвідчених працівників на всі компанії не вистачає, до того ж їх потрібно перекуповувати, а це - високі витрати;
- молодим співробітникам можна платити менше, ніж досвідченим.
З цих аргументів багато компаній роблять особливий акцент тільки на останній.
Як же відповідає на питання, винесене в заголовок цього розділу, керівництво ОКБ Сухого? Керівництво фірми вважає, що залучення молоді не просто вимушена необхідність, яка визначається середнім віком співробітників - більше 46 років. Це - природна потреба досвідченого ядра компанії, яке встигло попрацювати з основоположником ОКБ Павлом Йосиповичем Сухим, передати "Школу конструювання Сухого" послідовникам, не втративши то краще, що було накопичено за майже 65-річну історію компанії.
Динаміка вікового складу персоналу ОКБ Сухого показана на рис. 1, з якого видно результат політики організації в області роботи з молоддю.
Мал. 1. Розподіл чисельності персоналу ОКБ Сухого по віковим групам
Де, коли і як наймати молодь?
Відповідь на це питання здається банальним: в хороших столичних вузах. Однак спроба прийти до ректорату або деканату будь-якого столичного вузу і попросити допомогти встановити зв'язок з майбутніми випускниками навряд чи закінчиться успіхом. Перше, з чим, як правило, стикаєшся в багатьох вузах, навіть передових, - це відсутність у керівництва інтересу до взаємодії з роботодавцями.
Кінець існувала в СРСР системи розподілу молодих фахівців багато вузів сприйняли як кінець турботи про працевлаштування випускників взагалі. Ні вузи як організації, ні їх керівники, ні викладачі в даний час не зацікавлені ні організаційно, ні матеріально в тому, щоб випускники знайшли роботу за фахом або, принаймні, роботу з гідним заробітком.
У деяких вузах виникають студентські організації, що сприяють працевлаштуванню колег, однак вони працюють виключно на ентузіазмі і часто розпадаються після того, як їх керівники знаходять роботу собі особисто.
ОКБ Сухого, як і деякі інші компанії, вирішує цю проблему шляхом встановлення договірних відносин з профільними вузами.
Генеральна угода з Московським авіаційним інститутом забезпечує постійний приплив випускників, а навчальному закладу - часткову компенсацію витрат на підготовку цих фахівців. Однак одним договором і оплатою витрат проблема залучення студентів, готових стати співробітниками ОКБ Сухого, не наважується. До того ж подібні договори можна укласти не більше ніж з двома-трьома вузами, покривши потреба в припливі випускників лише частково.
Друга проблема, пов'язана із залученням випускників провідних московських вузів, полягає в наростаючому інтерес до здатним і енергійним випускникам роботодавців-конкурентів. Тому студенти нерідко починають працювати або підробляти вже на третьому-четвертому курсі, і коли до них звертається черговий роботодавець, вони вже знають собі ціну.
Варто, щоправда, відзначити, що пропонована багатьма компаніями (в тому числі відомими) робота не має ніякого відношення до спеціальності, одержуваної у вузі. Більш того, робота, скажімо, промоутером, торговим представником, ріелтором, клієнтським менеджером, навіть бухгалтером або помічником юриста не вимагає вищої освіти взагалі. Але в зв'язку з крайньою слабкістю системи професійної освіти в Росії і гіпертрофованої тягою випускників шкіл (а також їх батьків) до вищої освіти набирати потенційно перспективну робочу силу можна тільки в вузах.
Залучення студентів старших курсів вузів
Зустрічі зі студентами у ВНЗ - один з інструментів їх залучення на підприємство. Подібні зустрічі дозволяють забезпечити інформацією досить широкий контингент студентів про пропозиції потенційних роботодавців як з точки зору змісту роботи, так і з точки зору її умов. Проходять такі зустрічі на поточних лекціях або в вигляді спеціально організованих заходів.
У першому випадку представнику організації доводиться зустрічатися з усіма студентами, які опинилися в цей день на лекції. Далеко не всі з них цікавляться в даний момент роботою, а тим більше у даного конкретного роботодавця. Тому нерідко ці зустрічі проходять в обстановці байдужості або навіть прихованого протесту. Не варто випускати з уваги, що на такі зустрічі відводиться дуже мало часу, відривати від навчального процесса.Более ефективними представляються спеціально організовані зустрічі, на які збираються в основному зацікавлені в роботі студенти. Та й часу на спілкування з ними у представника організації значно більше. Однак спеціальні зустрічі повинен хтось організовувати, і тут ми знову повертаємося до питання про зацікавленість представників вузів, яку, звичайно ж, треба якось і чимось підкріплювати.
Ще один спосіб вийти на масу студентів-випускників - участь в молодіжних ярмарках вакансій. Подібних заходів у Москві і регіонах проходить чимало, проводяться вони і в багатьох вузах. Найбільш відомим з общемосковской заходів є проводиться два рази на рік форум "Кар'єра", в якому беруть участь десятки організацій, що побічно доводить його ефективність. Однак склад учасників даного заходу досить одноманітний: більшість з них закінчують різні вузи (в основному недержавні) з економічних і юридичних спеціальностях.
Необхідно працювати і з самопроявівшіміся кандидатами - студентами, які навмання звертаються в організацію. Нерідко за рахунок їх активності і вмотивованості вони виявляються більш стійкими і результативними співробітниками, ніж випускники, "загнані" на підприємство з вузів.
Чи потрібно проводити відбір студентів, які приходять в організацію, або вважати їх усіх рівноцінним "вихідним матеріалом" для виробництва майбутніх фахівців і керівників? Звичайно, відбір студентів на увазі, що є з кого вибирати, а це не завжди трапляється. Проте, в ОКБ Сухого до студентів ставляться як до "дорослим" кандидатам: спочатку з ними проводиться співбесіда і тестування в кадровій службі, а потім співбесіду з лінійним керівником. І, звичайно, остаточним етапом відбору, який приносить найбільший відсів кандидатів, є сама робота на підприємстві, про яку мова піде нижче.
Дійсно, недостатньо добитися того, щоб студент прийшов на підприємство. Необхідно ще й відразу включити його в роботу підприємства, не обмежуючи роллю практиканта, близькою, скоріше, до екскурсанту, ніж до працівника.
Багато роботодавців практикують роботу студентів лише під час канікул. ОКБ Сухого йде далі, даючи студентам 4 і 5 курсів можливість працювати на підприємстві на 0,5 ставки техніка протягом всього року.
Крім роботи в підрозділах, в ОКБ Сухого проводиться поглиблена підготовка студентів старших курсів за деякими спеціальностями. На практичному матеріалі фірми виконуються курсові та дипломна роботи, захист якої проводиться перед комісією, що включає провідних розробників ОКБ. Все це дозволяє прискорити процес входження студентів в реальну діяльність підприємства.
Заключним штрихом, що доповнює картину роботи зі студентами в ОКБ Сухого, є призначення стипендій ім. П.О. Сухого, розмір яких залежить від успішності і від того, чи входять вони в групи поглибленої подготовкі.Взаімоотношенія студентів з ОКБ Сухого закріплюються контрактами (учнівськими договорами) про їх обов'язкове працевлаштування на фірмі по закінченні інституту і роботі протягом наступних трьох років.
Що робити, щоб утримати молодь?
Підвищена мобільність молоді, не пов'язаної забобонами "довічної зайнятості", "вірності фірмі" (цей забобон зараз дуже модно насаджувати в зарубіжному кадровому менеджменті), звичайно, вимагає прийняття спеціальних заходів для її стримування. Ці заходи можна поділити на матеріальні і нематеріальні.
Перш за все, варто сказати про регулювання зарплати молодих фахівців. Не секрет, що не бачать перспектив і тому легше погоджуються терпіти невисоку зарплату багато працівників середнього віку, на відміну від молодих і амбітних. Тому в ОКБ Сухого створена система оплати праці молодих фахівців, що включає встановлення стартового окладу новоприбулих випускників в залежності від стажу роботи на фірмі в період навчання. Крім того, випускники, які захистили диплом з відзнакою, отримують надбавку до окладу в розмірі 20%.
Особливо слід сказати про систему спеціальних надбавок до окладу для всіх молодих фахівців. Вони встановлюються на перші чотири роки роботи в таких розмірах:
- на перший рік роботи - до 70% стандартного для даної посади окладу;
- на другий рік - 45%;
- третій рік - 30%;
- на четвертий рік роботи молодого фахівця - 20%.
Зменшення надбавки супроводжується підвищенням окладу за посадою або перекладом на більш високу посаду, але тільки в разі успішної роботи молодого фахівця (див. Рис. 2).
Рис 2. Орієнтовна динаміка зарплати молодого спеціаліста
Треба відзначити, що в ОКБ Сухого існує надбавка до окладу за стаж роботи на фірмі починаючи зі стажу один рік, що розповсюджується на всіх співробітників.
Як просувати молодь?
Молодий фахівець, який прийшов на підприємство, навіть якщо він працював перед цим рік або два на 0,5 ставки, потребує подальшої адаптації та розвитку. З цією метою в ОКБ Сухого розроблений ряд заходів, серед яких важливе місце займають проводяться два рази на рік зустрічі керівників підприємства з знову прийнятими на роботу молодими фахівцями. За перспективними з їх числа закріплюють ються куратори - досвідчені керівники і фахівці, робота яких оплачується.
Для стимулювання професійного зростання молодих фахівців в ОКБ Сухого щорічно проводиться конкурс на кращу науково-технічну роботу з вельми серйозними грошовими призами. Гран-прі на цьому конкурсі - поїздка на один з європейських авіасалонов.Особой турботою є вирощування майбутніх керівників підрозділів і технічних керівників.
Подальший розвиток резерву має на увазі формування для найбільш перспективних молодих фахівців індивідуальних планів кар'єри, що включають робочі завдання, що виходять за рамки стандартних посадових обов'язків, додаткове навчання, надання індивідуальних надбавок до окладу і т. П. Подібні індивідуальні плани оформляються додатковими угодами до трудового договору, які підписуються на рік і продовжуються в разі успішної реалізації.
сходи кар'єри
В ОКБ Сухого існують кар'єрні сходи, по яких рухаються успішні співробітники в процесі роботи в організації (див. Рис. 3). Розрізняють горизонтальні сходи, по якій просуваються фахівці, досягаючи високого рівня професійної кваліфікації (від техніка до головного конструктора програми), і вертикальну (посадову або адміністративну) сходи. Резервісти оцінюються на предмет кращого розвитку їхньої кар'єри в одному із зазначених напрямків.
Мал. 3. Горизонтальна і вертикальна кар'єра в ОКБ Сухого
Рух по кар'єрних сходах йде, звичайно, з індивідуальною швидкістю. Однак уже зараз в ОКБ Сухого ряд високих адміністративних посад, наприклад посади кількох начальників відділів, начальника одного з науково-дослідних відділень, заступника начальника Конструкторського бюро (КБ), заступника головного технолога дослідного виробництва, займають вирощені на фірмі молоді менеджери у віці 28-32 років. Всього щорічно до 50% резервістів ОКБ Сухого отримують підвищення на посаді і не менше 10% просуваються на керівні посади низової ланки.
На закінчення хочеться підкреслити, що описані підходи і технології роботи з вчорашніми випускниками вищих навчальних закладів не є єдино можливими, а тим більш універсальними для всіх організацій. Робота з молоддю в будь-якій компанії, як і кадрова політика в цілому, визначається баченням, місією і стратегією розвитку, що формуються власниками і керівництвом компанії.