ротація персоналу
- По-перше, ми повинні усвідомити, нам необхідно управляти персоналом не тільки розставляючи робітників по робочих місцях або видаючи доручення. Необхідно розуміти потребу в персоналі для виконання певного обсягу робіт, як в кількості, так і в якості. Керівник, керуючи персоналом, для досягнення максимальної ефективності повинен вміло зіставляти наявні кваліфікації кадрів з наявними потребами (у виконанні робіт, виробництві і т.д.). Для цього необхідно розуміти ризики, пов'язані з недостатньою кваліфікацією персоналу і постійно працювати над їх зменшенням.
- По-друге, необхідно розуміти поточну ситуацію, тобто чітко бачити кваліфікацію наявного персоналу. Необхідно пам'ятати, що перший крок до вирішення будь-якої проблеми або поліпшення полягає саме в розумінні поточної ситуації. Найбільш поширене і просте рішення в такому випадку - візуалізація кваліфікації персоналу в місці створення цінності.
Для візуалізації і, відповідно, оцінки кваліфікації персоналу застосовується простий і поширений інструмент під назвою «матриця кваліфікації».
Такі матриці відображають по кожному працівнику розглянутого ділянки рівень показників їх діяльності (розвиток навичок, умінь і компетенцій) на поточний момент часу. Матриці кваліфікації оновлюються в міру зміни їх складових: появи нового працівника і підвищення кваліфікації будь-якого з них.
Приклад оформлення матриці представлений на малюнку нижче. Візуально матриця кваліфікації являє собою перелік працівників певної ділянки (бригади, відділу тощо), що мають однаковий перелік показників їх кваліфікації, тобто не можна, наприклад, порівнювати показники ливарного і механообробного ділянок. Кількість показників або компетенцій, як представлено в прикладі, буде залежати від складності даного процесу. Статус кожного показника візуально відбивається зафарбовуванням одного з сегментів кола.
Наприклад, новоприйнятий працівник може застосовувати відповідні навички при виконанні операцій тільки під контролем досвідченого працівника (зафарбований один сегмент) для запобігання помилок. Працівник, який пройшов стажування, може виконувати операції без контролю, але з періодичної перевіркою (закрашено два сегмента), а нормальна кваліфікація вже повністю освоїлася працівника передбачає його здатність самостійно виконувати ту чи іншу роботу, що вимагає відповідного досвіду або компетенції.
Ідеальним варіантом компетенції (зафарбовані всі сегменти) вважаємо здатність працівника не тільки самостійно безпомилково працювати, а й навчати інших. Думаю, не варто пояснювати, до чого необхідно прагнути. З заповненої матриці стає видно потреба в навчанні, як по кожному працівнику, так і по кожному показнику, на підставі чого можна планувати навчання і ставити терміни. Візуалізована поблизу робочих місць матриця кваліфікації дозволяє не тільки оперативно працювати з нею нижньому ланці управління, вона також є стимулом до навчання і розвитку для працівників. Іноді подібні матриці пов'язують з заробітною платою, наприклад, вони є наочним арбітром при виникненні суперечок при розподілі премії.
З іншого боку, розвиток будь-якого працівника повинно відбуватися в міру поступового підвищення кваліфікації, яка може виражатися різними показниками. План навчання в першу чергу повинен акцентувати увагу на особливо дефіцитних професіях і кваліфікації. Він повинен містити теми і дати навчань, а також прізвища учасників. На підставі плану можна формувати схеми і графіки ротації.
Більш докладно про схеми і графіках ротації викладено в книзі «Стандартизована робота. Метод побудови ідеального бізнесу ».
Управління кваліфікацією та розвитком персоналу можна представити таким чином (див. Малюнок). Розуміння поточної ситуації полягає в оформленні матриць кваліфікації і визначенні потреби у кваліфікованому персоналі, тобто чому і кого необхідно навчати в першу чергу.
Навчання систематизується через графіки або схеми ротації персоналу та плани навчання, що відображаються в самих матрицях кваліфікації або окремо. Найскладніше в цій схемі - не здійснення самої ротації, а здійснення контролю керівником над цим процесом. На перших етапах здійснення ротації буде безліч проблем і дрібних причин для того, щоб її не проводити, а працювати в звичному темпі і на звичних робочих місцях. Але це, як ви вже знаєте, лише звичка. яка формується зусиллями і вольовими рішеннями керівника. Для підтримки необхідного рівня кваліфікації персоналу, ротація повинна бути постійним і звичним дією в колективі. Закріплення кваліфікації якраз полягає в постійному оновленні знань працівників шляхом проведення систематичної ротації. Даний цикл повторюється постійно зважаючи на плинність кадрів, зміни потреб в кваліфікації (поява нових робіт, автоматизації) і т.д. Останнім кроком ( «розширення і поширення ротації») приймається рішення про її продовження, і розставляються відповідні пріоритети. Якщо відсутні яскраво виражені дефіцитні спеціальності і гостра потреба в навчанні, то кваліфікацію персоналу можна розширювати, навчаючи працівників різних професій і т.д.
Як би не був організований процес навчання в вашій організації, керівники повинні вміти відповісти на наступні питання:
- Чи знаєте ви найбільш дефіцитні професії, спеціальності та навички у своїй зоні відповідальності?
- Які існують ризики, пов'язані з цим?
- Як підвищується кваліфікація працівників?
- Чи регулярно проводиться навчання, ротація персоналу?
- Сприймається чи навчання і ротація як постійна частина роботи?
Вам сподобався матеріал?
Якщо так, поділіться з вашими друзями в соціальних мережах, щоб вони теж могли отримати цінну інформацію!
Якщо немає, поділіться з вашими ворогами в соцмережах, щоб ввести їх в оману!