Як знайти нові точки зростання в новій реальності, яка чекає банки після бурі, яку ми з вами спостерігаємо зараз в банківській індустрії?
СМ-банки часто недооцінюють можливості роздрібного бізнесу. Сучасний роздрібний банкінг може поєднувати в собі, здавалося б, протилежні поняття: високу прибутковість і низькі ризики, при цьому витрати на запуск або модернізацію роздрібного бізнесу істотно знизилися за останні п'ять років.
• «корпоранти» - банки, заточившие бізнес-модель на кредитування виключно юридичних осіб (див. Рис. 1). На частку кредитування юросіб в банках цієї групи припадає в середньому 56% від нетто-активів.
• «роздрібнику» - банки, крім корпоративних клієнтів, які мають суттєву частку (в середньому 53%) кредитів фізособам в нетто-активи. У сумарних активах цих банків частка кредитів фізособам становить 26% (див. Рис. 2).
• «Ремісники» - банки з бізнес-моделлю, заточеною на інші джерела формування кредитного портфеля: векселі, міжбанківське кредитування, високоліквідні активи і ін. (Див. Рис. 3).
Результати дослідження і складається ситуація в банківській індустрії дозволили сформувати думку про роздробі, як про можливу точці зростання для СМ-банків.
• ставки розміщення вище традиційно в роздрібному банківському бізнесі в порівнянні з корпоративним бізнесом;
• ризики в роздрібному бізнесі можна порівняти з ризиками в корпоративному бізнесі (див. Рис. 7);
• ставки залучення в роздрібному бізнесі нижче в порівнянні з корпоративним сегментом, а середній термін розміщення коштів довше, ніж в корпоративному сегменті.
Залучення депозитів від приватних клієнтів більш популярний спосіб роботи з роздробом, ніж кредитування (див. Рис. 4). Як відомо, дохідною статтею для банку є не тільки кредитування, але і залучення депозитів і поточних рахунків. За останні сім років частка депозитів і поточних рахунків фізосіб в пасивах всіх розглянутих банків збільшилася на 10 до 14 пп. (Див. Рис. 5). У роботі по залученню коштів фізосіб вже активно себе проявляють і банки «корпоранти» - 70% банків цієї групи мають істотну (більше 30%) частку коштів фізосіб в активах. Близько 70% банків з групи «роздрібників» також мають істотну частку коштів фізосіб в структурі пасивів. На нашу думку, хороші компетенції в роздрібному бізнесі дозволяють зробити процес залучення і обслуговування роздрібних вкладників більш ефективним, що в результаті позитивно позначається на прибутковості. Крім того, депозитні клієнти мають значний потенціал конвертації в кредитних клієнтів, що може створити додатковий мультиплікатор для доходів банку.
Роздрібний бізнес дозволяє СМ-банкам демонструвати більш стабільну прибутковість. Банки, що кредитують юридичних осіб, в балансових звітах легше переносять прострочення своїх клієнтів. Вони мають можливість індивідуально домовитися з позичальником, наприклад, про зниження розміру платежу, що в підсумку позитивно впливає на статистику прострочення для регулятора. Якщо проблема не зникає, через деякий час (6-18 місяців) борг з простроченням списується з балансу, знижуючи прибуток. Саме цю просідання ми побачили у «корпорантів» (див. Рис 6) в порівнянні зі «роздрібниками».
Прострочення у СМ-банків з великою часткою роздрібного портфеля в активах порівнянна з банками, що спеціалізуються на кредитуванні юросіб. Кредитування юросіб дозволяє прикрашати реальну ситуацію з простроченням в балансових даних. Роздрібний портфель через великої кількості клієнтів робить такі маневри з простроченням неможливими. Тому за інших рівних, здавалося б, прострочення в банків, що займаються кредитуванням фізичних осіб, повинна бути істотно більше, ніж у банків, що кредитують юросіб. Дані ЦБ говорять зворотне: «корпоранти» і «роздрібники» мають порівнянну прострочення, навіть незважаючи на більш високі ризики, які традиційно вважаються невід'ємною частиною роздрібного кредитування, і відсутність можливості прикрасити реальність, як це роблять банки, що кредитують юросіб.
Вартість запуску і підтримки роздрібного банківського бізнесу істотно знизилася за останні п'ять років. Далеко в минулому залишилися часи, коли для створення запуску роздробу були потрібні мільйони доларів і великі штати фахівців. За останні три - п'ять років вартість імплементації спеціалізованого програмного забезпечення істотно знизилася. Багато процесів, супутні роздрібного бізнесу, стало можливо віддати на аутсоріснг. Ситуація, що складається на ринку праці в індустрії дає зрозуміти, що банку не обов'язково брати дорогого співробітника в штат, щоб отримати необхідні компетенції. В результаті вартість запуску і підтримки роздробу істотно знижується.
Існуючі відділення та інші ВСП (внутрішні структурні підрозділи) СМ-банків можуть збільшити прибуток і підвищити ефективність завдяки роздрібним технологіям. Існує думка, що банківська роздріб неможлива без великої кількості точок продажів, що веде до істотного збільшення капітальних і операційних витрат. Практика роботи з малими та середніми банками дозволяє стверджувати, що існуючої мережі обслуговування зарплатних і корпоративних клієнтів, як правило, досить для створення гармонійного роздрібного бізнесу. Більш того, впровадження методів роботи роздробу в традиційні корпоративні відділення призводить до суттєвого підвищення їх ефективності як при роботі з клієнтами, так і за фінансовими показниками в перерахунку на одного співробітника.
СМ-банки можуть істотно наростити роздрібний портфель активів і пасивів, всього лише грамотно організувати роботу зі своїми зарплатними клієнтами. Менеджмент і акціонери малих і середніх банків часто не розуміють, що живуть на «нафтовому родовищі». Кількість приватних клієнтів багатьох банків і неефективність використання цієї бази вражає кожного, хто коли-небудь займався роздрібним бізнесом. Часто достатньо зробити незначні зміни в процесах, щоб почати качати «нафту». Сьогодні ж СМ-банки фактично дарують бізнес іншим банкам.
Роздріб - це простіше, ніж здається. Часто основною причиною відсутності роздрібного бізнесу в СМ-банку є досвід перших осіб або акціонерів. Як правило, це люди, все життя працювали з корпоративним сегментом. Вони просто не вміють працювати з роздробом, а починати якось страшно, та й часу немає. Тим часом ринок уже виростив достатню кількість компетентних фахівців. Зараз кар'єрний ріст таких фахівців сповільнилося через загальної стагнації в індустрії. Крім того, посилилися тенденції до оптимізації та скорочення персоналу. Всі ці фактори призводять до того, що компетенції, необхідні для розвитку роздрібного банкінгу, стають доступнішими і дешевше. Крім того, завжди можна скористатися досвідом професіоналів, не оформлюючи людей в штат. Головне - налагодити процес і підтримувати його роботу, а для цього достатньо серії консультацій.
Як ми бачимо, складається сприятлива ситуація, щоб звернути увагу малих і середніх банків на нішу, яку вони традиційно обходили стороною. Скориставшись моментом і приклавши істотно менше зусиль, ніж це було потрібно ще три - п'ять років тому, банки можуть відкрити нові джерела доходу і способи підвищення своєї вартості.