Останнім часом командно-адміні-стратівний прин-цип управління на очах втрачає дієздатність. Глобалізація, інноваційні технології, нові методи розробки продуктів і взаємодії зі споживачами - через всіх цих факторів чисто директивна, ієрархічна модель різко втрачає колишню силу. Що з'явиться на її руїнах? Щоб відповісти на це питання, треба, зокрема, уявити собі, як в організаціях відбувається інформаційний обмін, тобто як начальники контролюють потік інформації, яка надходить від них до підлеглих, від підлеглих до них і циркулює між співробітниками. Традиційні способи внутрішньокорпоративної комунікації повинні канути в Лету і поступитися місцем більш складним, гнучким і функціональним. Але головне, що замішані вони будуть на діалозі.
Ми прийшли до такого висновку в ході дослідження, присвяченого інформаційного взаємодії в організаціях XXI століття. Ми більше двох років інтерв'ювали професіоналів по внутрішньокорпоративної інформаційної політики та топ-менеджерів різних компаній - великих і дрібних, прославлених і зовсім нових, комерційних і некомерційних, американських і міжнародних. Ми вже поговорили приблизно зі 150 представниками 100 з гаком компаній. З того, що вони -говорили, слід було: вони намагалися вести діалог з людьми або хотіли його налагодити. Грунтуючись на ідеях, сформульованих в ході нашого дослідження, і відштовхуючись від зібраних прикладів, ми розробили модель управління за допомогою діалогу.
Ми з'ясували наступне: те, як прозорливі керівники взаємодіють з підлеглими, більше нагадує не монолог, в ході якого вищестоящий спускає накази нижчестоящим, а бесіду рівних. Більш того, стверджуючи нові порядки, вони вчать організацію вести діалог.
У цього принципу чимало плюсів, і головний полягає в тому, що завдяки йому велика або зростаюча компанія може працювати за образом і подобою дрібних. Там, де начальники не роздають розпорядження, а розмовляють з людьми на рівних, компанії не втрачають (або заново знаходять) властивостей, завдяки яким новачки обганяють старожилів ринку: операційну гнучкість, відданість співробітників справі, рівняння на стратегічні цілі.
Ми виявили чотири елементи внутрішньокорпоративного діалогу - вони ж характерні і для спілкування окремих людей: партнерські відносини сторін, їх рівноправність, участь кожного у формуванні змісту діалогу, його доцільність. Керуючи організацією за допомогою діалогу, не обов'язково акцентувати всі чотири його складових. Але зазвичай ці елементи підсилюють один одного - і, в кінцевому рахунку, зливаються в єдине ціле.
Глибина, довірливість діалогу між людьми визначається тим, наскільки його учасники близькі між собою - буквально і фігурально. Так само і з діалогом в організації: керівники повинні максимально скоротити дистанцію - ієрархічну, світоглядну, а іноді і просторову - між собою і підлеглими. Якщо сторони, які ведуть діалог, підтримують тісні відносини один з одним, то люди, які приймають рішення, намагаються заслужити і домагаються довіри тих, на кого їх рішення спрямовані. Тому начальники на всіх рівнях організації культивують навик слухати один одного і вчаться розмовляти з підлеглими відкрито і прямо, без посередників. Скоротити просторову дистанцію між керівниками і рядовими не завжди вдається. Та й не завжди це важливо. Головне - встановити близькість ментальну і емоційну. Налаштовані на діалог керівники починають спілкуватися з людьми особисто і чесно.
Такий діалог дуже відрізняється від колишніх форм інформаційної політики. Зазвичай інформація спускалася зверху, тепер же основна увага приділяється ідеям, які «низи» пропонують «верхам». Спілкування стає менш офіційним, більш природним. Воно вже не зводиться до того, що одні віддають накази, а інші їх виконують. Нинішній діалог - це рівноправний обмін питаннями і відповідями.
Налагоджувати його в організації можна по-різному. У тому числі завойовуючи довіру, уважно вислуховуючи співрозмовників, розмовляючи з людьми не офіційно, а по-людськи.
Завойовувати довіру. Якщо довіри немає, діалогу не вийде. Вірно і зворотне. Ніхто не стане занадто відвертим, запідозривши, що співрозмовник тримає «дулю в кишені». Якщо ж між людьми зав'язується дискусія, вона буде змістовною рівно настільки, наскільки кожен її учасник зможе вірити іншому на слово.
Заслужити довіру важко. Особливо - начальникам; підлеглі повірять їм, тільки переконавшись в їх щирості і чесності, тобто побачивши, що ті вирішуються обговорювати «заборонені теми» на кшталт делікатних фінансових проблем.
Компанія Athenahealth, постачальник ПЗ для ведення медичної документації, пішла в цьому сенсі далі всіх: тут кожного працюючого вважають інсайдером в самому що ні на є буквальному, тобто юридичному сенсі слова. Згідно з ним, інсайдер - це співробітник, який має доступ до конфіденційної стратегічної і фінансової інформації про справи фірми, розголошення якої може істотно змінити ринкові перспективи компанії, а значить, і вартість її акцій. Зазвичай інсайдерами називають тільки менеджерів вищої ланки. Athenahealth сильно ризикувала, так розкриваючи свої фінансові карти. Це не сподобалося страховикам компанії і Комісії з цінних паперів і бірж. Але керівництво Athenahealth хотіло, щоб співробітники стали інсайдерами та юридично, і фактично. А для цього потрібно було активно залучати їх до управління бізнесом.
Уважно слухати. Керівники, які серйозно ставляться до діалогу в організації, розуміють, коли треба перестати говорити і почати слухати. Ніщо так не зближує зі співрозмовником, як увага до його слів. Воно свідчить про повагу до людей, незалежно від їх службового становища, і інтерес до них.
Гендиректор енергетичної компанії Duke Energy Джеймс Роджерс завів правило влаштовувати особливі «вислуховування», як він це називає. Роджерс запрошував до себе менеджерів (90-100 осіб) на тригодинні бесіди і пропонував їх учасникам обговорювати будь-які нагальні проблеми. Так він дізнавався багато того, що інакше вислизнуло б від його уваги. Зокрема, на одному «вислуховуванні» керівники нижчої ланки говорили про нерівність в оплаті праці та викликаних цим проблеми. «А знаєте, скільки часу питання йшло б по інстанціях?» - говорить Роджерс. Але він дізнався про нього з перших рук і відразу доручив відділу персоналу знайти рішення.
Рівноправність учасників діалогу
Звичайний діалог - це обмін висловлюваннями і питаннями між двома або більше людьми. Якщо говорить хтось один, це не діалог. Те ж саме - з діалогом в організації: він відбувається, якщо керівники говорять зі співробітниками, а не просто щось повідомляють їм. Саме інтерактивність, тобто діалог з рівноправною участю усіх сторін, - основа щирого, живого спілкування, адже минулого директиви по суті. Заради рівноправного спілкування і обміну інформацією потрібно відмовитися від простоти монологу на користь якої складності, непередбачуваності діалогу. Інтерактивність допомагає налагодити діалог, який, в свою чергу, сприяє зближенню сторін. Спроби скоротити прірву між начальниками і підлеглими успіхом не увінчаються, якщо з співробітниками не ведуть діалогу, якщо у них немає права висловлюватися і (при необхідності) заперечувати.
Але справа не тільки в технологіях. Не менш, а може бути, і більш важливо змінювати світогляд. Дуже часто склалася в організації культура перешкоджає спробам змінити інформаційну політику та налагодити двосторонній потік інформації. Керівники незалежно від рангу опинилися в їх розпорядженні засоби комунікації використовують як рупор. Хоча є компанії, де дійсно вдалося створити культуру діалогу, укоренити її цінності, норми і правила поведінки.
Формування змістовної сторони діалогу
Участь людей в створенні сенсу діалогу - важливе доповнення до двох інших факторів: тісних відносин сторін і їх рівноправності в діалозі. Якщо демократичність відносин має на увазі, що керівники скорочують дистанцію між собою і співробітниками, то участь людей у формуванні організаційного контента говорить про їхню велику роль в реалізації комунікаційної політики, про розширення діалогу, в ході якого вони можуть не просто реагувати на чужі ідеї, а пропонувати свої . Співробітники таким чином стають «постачальниками контенту».
В рамках звичайної моделі внутрішньокорпоративної комунікації керівники і співробітники спеціалізованих служб вибудовування інформаційної політики вважають своєю прерогативою, відсікають всіх інших від цього і строго стежать за тим, що люди говорять і пишуть. Але там, де ведеться справжній діалог, -співробітники можуть виступити в новій важливої ролі - інтелектуального кістяка і пропагандистів бренду, тих, хто наповнює життя компанії змістом і творить її історію.
Інтелектуальний кістяк. Щоб зайняти лідируючі позиції в наукомістких галузях, компанії радяться з консультантами або своїми фахівцями, які пишуть промови, статті, доповіді і т.п. Але найяскравіші ідеї, як правило, народжуються в надрах організації, там, де люди створюють і тестують нові продукти. Дати цим людям право не просто розробляти, а й пропагувати новаторські ідеї і методи - це надійний і швидкий спосіб зміцнити репутацію компанії серед основних гравців галузі. Juniper Network останні роки фінансувала програми, метою яких було з лабораторій і кабінетів витягнути «у світ» фахівців, які формують її інтелектуальний кістяк, щоб вони могли демонструвати досягнення своєї думки споживачам і експертам. Інженери розробляють обладнання та мікросхеми нового покоління, і їм є, що сказати про майбутнє нових технологій. Щоб їх чули, Juniper відправляє інженерів на спеціалізовані конференції і влаштовує їм зустрічі з покупцями.
І багато керівників уже зрозуміли, що порожнеча, що утворилася після зламу ієрархічної вертикалі, заповнюється завдяки системам саморегуляції, освоєним співробітниками. Коли хтось виступає з образливим заявою, співтовариство реагує і пристрасті вщухають.
Доцільність діалогу: дотримання плану
Особисте спілкування, якщо вона дійсно плідна, може бути незавершеною, але не безглуздою. Її учасники уявляють собі, заради чого ведуть розмову: припустимо, хочуть розважити один одного, або в чомусь переконати, або щось одне в одного дізнатися. Якщо цього немає, розмова буде перескакувати з теми на тему чи зайде в глухий кут. Доцільність впорядковує навіть саму поверхневу балаканину і надає їй сенс. Це правило може бути застосовано і до діалогу в організації. З самих різних думок, висловлених на процесі корпоративного обміну інформацією, має викристалізуватися одне-єдине, що пояснює, заради чого потрібен сам цей обмін думками. Іншими словами, діалог, який розгортається в компанії, повинен відображати загальне розуміння стратегічних завдань компанії. Якщо демократичні відносини, участь у діалозі співробітників всіх рангів і рівноправність сторін відкривають інформаційні шлюзи в організації та сприяють вільному обміну інформацією та ідеями, то доцільність надає цьому процесу завершеність. Керівники і рядові співробітники отримують можливість витягти з «хімічної реакції» обговорення і дискусій «залишок» у вигляді стратегічно обгрунтованого дії.
Важливо, щоб керівники, доносячи до підлеглих принципи стратегії, що не наказували їм погоджуватися, а підводили їх згоди.
Відповідно до цієї нової моделлю начальники докладно і відверто обговорюють з нижче-стоять логіку, яка стоїть за тим чи іншим рішенням, і його загальну концепцію. Тому співробітники будь-якого рівня присвячені в стратегію бізнесу.
Представники іншої групи (члени виконавчого комітету) виступали в ролі організаторів-посередників. Вони походжали між рядами і підбадьорювали присутніх. Третю, найбільшу групу сформували з «покупців». Вони ходили від прилавка до прилавка, вивчаючи «товар» і час від часу «прибрати» ту чи іншу ідею. Їм вручили спеціальні чекові книжки: на ідею дозволялося витратити до п'яти чеків. Звичайно, угоди укладалися «понарошку», але в них полягав важливий для «постачальників» сенс: «Те, що ти мені розповідаєш, чудово». Організатори базару головну його ідею бачили в тому, щоб люди дізналися про передові методи різних підрозділів в неформальній, демократичній обстановці. Але розрахунок робився ще й на те, щоб «узаконити» діалог - з його допомогою привести різнокаліберну організацію до єдиного знаменника.
