Розробка системи базових окладів на основі грейдів
Традиційна система матеріальної компенсації припускає поділ грошової винагороди працівників на постійну (базовий оклад) і змінну (премії, бонуси) частини. При цьому базовий оклад є гарантованою винагородою працівнику за виконання ним строго встановленого кола посадових обов'язків на певному робочому місці, з певним рівнем результативності та відповідно до правил і стандартів, прийнятих в компанії. Якщо оклад пов'язаний також і з рівнем кваліфікації, необхідним на даному робочому місці, а зростання кваліфікації працівника тягне за собою збільшення його окладу в рамках однієї посади, то фіксована частина заробітної плати починає працювати і як стимул для розвитку співробітника, підвищення рівня його професіоналізму.
Сьогодні в багатьох компаніях базові оклади визначаються на основі суб'єктивних уявлень керівників про необхідну і достатню суму компенсації за виконання тієї чи іншої роботи. Нерідкі випадки, коли розмір окладу залежить від «пробивної сили» працівника, його вміння торгуватися за свою грошову винагороду, від сформованих традицій в оплаті праці та інших факторів, що не мають ніякого відношення до цінності і важливості даної посади. І якщо в невеликих компаніях таке цілком допустимо, то в середніх і великих організаціях суб'єктивізм і відсутність системи визначення базового окладу веде до демотивації персоналу. Працівники не розуміють, чому на близьких за важливістю посадах базові оклади істотно розрізняються, не знають, які критерії оцінки високо- і низькооплачуваних робочих місць, що необхідно робити, щоб можна було розраховувати на підвищення окладу (крім як йти до начальника і шантажувати його своїм звільненням , якщо не підвищать зарплату).
Розробка комплексної і знеособленої, тобто об'єктивувати, системи базових окладів актуальна для середніх і великих компаній при чисельності персоналу понад 80 чоловік і при кількості посадових позицій різного рангу більше 20.
До початку проекту в компанії були відсутні пророблена і обґрунтована ієрархія посад і об'єктивувати система оцінки співробітників. Це призводило до того, що керівники не могли своєчасно приймати мотивовані рішення щодо зміни рівнів базових окладів співробітників усередині однієї посади. Як правило, прийняття відповідного рішення вимагало внесення змін до штатного розпису, так як оклад кожного співробітника жорстко фіксувався при прийомі на роботу. Сума загального грошової винагороди співробітника складалася з суми базового окладу, щоквартальних премій і доплат за підсумками року ( «13-а зарплата»).
Перед консультантами була поставлена задача: розробити об'єктивувати систему базових окладів, яка повинна орієнтуватися на внутрифирменную цінність посади, враховувати ринкову вартість відповідного фахівця, мотивувати працівників до підвищення рівня своїх професійних компетенцій, бути гнучкою, прозорою, мати єдиний механізм визначення і зміни посадових окладів.
Процес розробки системи базових окладів досить складний, займає від шести місяців до року і вимагає від розробників досвіду і високої кваліфікації. Наш консалтинговий проект був розбитий на кілька етапів. Зупинимося докладніше на кожному з них.
Перший етап: опис посад
Для отримання опису посад використовувалася анкета з питаннями відкритого типу (Додаток 1). Якщо інформації, що міститься в анкеті, було недостатньо для розуміння функціональних обов'язків співробітника, проводилося уточнююче інтерв'ю. Всі уточнення записувалися безпосередньо в анкету.
Другий етап: визначення факторів оцінки посад
Для того щоб упорядкувати наявні в компанії посади за їх внутрішньофірмової цінності, необхідно виробити фактори оцінки. Вони повинні бути простими для розуміння і оцінювання, єдиними для всього набору посад (від генерального директора до прибиральниці), враховувати специфіку діяльності компанії. Визначення факторів оцінки проводилося в кілька етапів. Спочатку в інтерв'ю з керівниками підрозділів виявлялися їхні уявлення про те, як і за якими критеріями вони оцінюють роботу своїх підлеглих, що є найбільш важливим для тієї чи іншої посади. За підсумками інтерв'ю розробники виділили 12 факторів оцінки, а експертна група, до якої увійшли керівники підрозділів, вибрала з них найбільш важливі. Таким чином, було визначено вісім ключових факторів оцінки значущості посад в даній компанії:
самостійність в роботі;
У таблицю грейдов були включені посади топ-менеджерів, оскільки з співробітниками на вищих посадах полягають індивідуальні контракти, де обумовлюються їх винагороду і компенсаційний пакет.
Шостий етап: впровадження нової системи базових окладів
Впровадження нової системи базових окладів проходило за кількома напрямками.
1. Паралельно з розробкою системи базових окладів була створена і впроваджена система атестації, на підставі якої визначалися нові оклади співробітників.
2. Зіставлення окладів, встановлених сіткою грейдов, з попередніми окладами зазвичай виявляє посади, які раніше були або недооцінені, або переоцінені. У разі, коли старий оклад за посадою менше мінімального його значення, визначеного новою системою, то оклад співробітника підвищується до мінімального рівня. Якщо ж раніше посаду була переоцінена, тобто старий оклад вище максимального значення за новою системою, то співробітникові або встановлюється менший оклад (з дотриманням всіх юридичних норм), або (в разі незгоди працівника) йому підшукується інша робота (усередині або поза холдингу). Дана проблема є найбільш складним моментом при впровадженні нової системи базових окладів.
4. Перехід на нову систему базових окладів супроводжувався інтенсивної інформаційної підготовкою як керівників підрозділів, так і самих співробітників. У всіх підрозділах проводилися презентації нової системи, кожному співробітнику лунали інформаційні матеріали, на внутрішньокорпоративному сайті була розміщена сторінка, присвячена новим умовам визначення і зміни посадових окладів. У службі персоналу холдингу створена окрема група, яка займається виключно компенсаціями і бенефітів.
5. Після впровадження нової системи базової зарплати на основі внутрішніх нормативних документів керуючої компанії був створений загальнокорпоративні стандарт по оплаті праці, обов'язковий до виконання усіма що входять до холдингу компаніями.