Перш, ніж розглянути, як з цим справлятися, давайте поглянемо на причини явища. Їх глобально можна розділити на два типи. Або співробітник вище колективу за рівнем розвитку, або нижче.
Отже, розглянемо обидві ситуації. Наприклад, новий співробітник компетентний, рветься в бій і готовий робити у великому обсязі. А колектив у цілому ледачий, злодійкуватий і апатичний. Чи впишеться такий новачок в це болото? Ніколи в житті. Якщо він захоче вписатися (вже не знаю, з якою метою), йому буде потрібно знизити обороти, надіти цинічну маску і плюнути на власну цілісність.
Ви ніколи не чули презирливо кинутої фразочки «тобі що, більше все х треба?». Така ситуація часто буває в фірмах, в яких керівники заохочують злодійство або закривають на нього очі. Знаєте, «навіщо платити багато, раз люди все одно крадуть, хай краще крадуть, але трохи, в рамках пристойності ...». Підхід керівника - злодія, який сам не проти запустити в казну фірми волохату лапу.
Як тут вижити співробітнику, очі якого горять ентузіазмом. який прийшов в колектив, в надії на стабільну, тривалу роботу на благо себе і фірми? Він стикається з «реаліями життя», «знімає рожеві окуляри» і ... опускається до рівня колективу, або йде.
Розглянемо протилежний варіант. У злагоджений колектив, показники якого стрімко ростуть, діяльність кипить, а керівники дійсно піклуються про рівень виробництва і етики співробітників приходить новачок, якого сміливо можна віднести до «бракованих продукту відділу найму».
Людина хоче отримувати гроші, але працювати не рветься. Його напружує дисципліна, вимоги начальства, вимоги інших членів колективу. Він не може проявити відкрито бунтарські настрої і його поглинають думки про те, як би працювати менше, отримувати більше, але щоб ніхто цього не помітив. Емоційний рівень такого співробітника - задобрювання, ввічлива посмішка прихованої ворожості або беспокойство.Продуктівние співробітники інстинктивно відкидають таку людину, так як в основному він заслуговує того презирства, яким його нагороджують. Деякі з цих людей «втягуються» в роботу згодом, але при цьому їх прагнення і думки про життя можуть зазнати змін. Деякі ж так ніколи і не змінюються, і або йдуть самі, або руйнують весь колектив плітками і прихованої діяльністю, що набагато сумніше.
У Л. Рона Хаббарда в інструкції по основних обов'язків керівника написано дуже цікаве спостереження, яке дійсно допомагає при визначенні цінності учасників подібних конфліктів:
2) нахабно відмовляються щось зробити;
При роботі з ними у нас є тільки три класи дій, і ніяких проміжних. (Цей білий колір - це білий, а чорний - чорний.)
До класу «бажаючих» відносяться владні, лагідні, швидкі, повільні, ефективно працюють, неспокійні. Загрози і покарання не допомагають таким працівникам, а тільки завдають шкоди невинним, роблячи їх винними. Їм допомагають жорсткий розклад, наполегливість, здоровий глузд, рішучість і розуміння.
Ті, хто належать до класу «небажаючих» представляють інтерес тільки для біржі праці. Краще залишити пост незайнятим, ніж наймати їх. Згодом ви тільки пошкодуєте, що найняли такого працівника.
Не плутайте нелагідність, незалежність і відсутність раболіпства з небажанням що-небудь робити. Військові надходять саме так, і ви тільки подивіться на них! Якщо вам потрібні такі співробітники, які не будуть вам заперечувати, йдіть в армію, там людей карають або за спілкування, або за дезертирство.
«Небажаючі» своїми діями або словами висловлюють єдину думку - «неможливо зробити», незалежно від того, яке рішення або завдання їм пропонується. Зазвичай вони нічого не говорять. Іноді вони просто зразки лагідності. Але так само, як мисливський собака, яка не буде вбивати куріпок, вони не годяться для вас. Якщо їх більше немає у вашій організації або в відділі і залишилися одні тільки бажаючі працювати, то навіщо ж тоді приділяти більше уваги покаранням, а не порядності. »
Чи не так, написано дуже дохідливо.
Отже, співробітник не вписався в колектив. Або з одного боку, або з іншого хтось явно налаштований до роботи не кращим чином.
З чого зроблено такий висновок? Дуже просто. «Не вписався в колектив» завжди означає «не знайшов взаєморозуміння з колективом», чи не так? Основа взаєморозуміння і невід'ємний компонент - згоду. Якщо у людей є згода, якщо цього згоди багато - тоді будуть і спілкування (є про що спілкуватися), і симпатія, і розуміння в цілому.
Тепер уявіть: і співробітник, і колектив дуже продуктивні, працюють на благо організації, згодні з її цілями і в основному згодні з керівництвом. Вони допомагають один одному і надають ті послуги, які очікуються від співробітників у відношенні один до одного.
Чи буде у них згоду, хоча б на робочому рівні? Звісно так. Здорова атмосфера в колективі? В межах норми, як мінімум.
Незгода в робочому колективі може досягти свого піку лише тоді, коли хтось не згоден з самою роботою. Це цікава думка, і вона може виявитися ключовою для залагодження ситуації.
Хто з них? Співробітник або хтось із колективу? Це нескладно встановити, за допомогою інспекцій дійсного виробництва. Перевірте персональні показники діяльності всіх, хто замішаний в конфлікті, і зверніть увагу на тих, чиї статистики виробництва в самому низу або падають. Не слухайте виправдання або хвастощі - дивіться.
Саме ці люди - ваша мета при залагодженні. Тільки не помиліться і не прийміть чиюсь брехню за високі показники. У розрахунок приймаються тільки об'єктивні критерії оцінки. Насправді, без гарної системи персональних показників важко робити судження про цінності співробітників і залагоджувати подібні ситуації.
Працюючи консультантом, я іноді спостерігаю боязкість у деяких керівників в плані наведення порядку в організації. А що, якщо співробітники вважатимуть мене деспотом? А що, якщо я покараю невинного? Адже всі люди хороші, може, це я неправий? А може, я просто поганий керівник, що не можу все виправити двома ласкавими словами?
Ні, завдання керівника встановити якомога більше моментів, щодо яких було б можливе досягнення згоди навіть серед несхожих один на одного співробітників. Один з таких моментів - дисципліна. Інший - політика організації. Навіть просто розумний наказ, що стосується конфліктуючих співробітників, може привести колектив в більш працездатний, командне стан, за умови, що він стосується обох сторін і реально покращує ситуацію.
Яскравий приклад - корабельні команди. У морській літературі часто можна прочитати як жорсткий капітан, беручи під контроль ситуацію на кораблі, на якому ось-ось почнеться поножовщина, гасив конфлікт, хоча б тимчасово. А потім, після шторму, команда гуртувалася, і забувала про розбіжності. Я розмовляв з моряками, це дійсно так і по сей день.
Древнє морське спостереження - команда стає командою тільки після першого серйозного шторму.
Останнім часом дуже популярні «тренінги з командоутворення», засновані на постулатах психології. Ви, напевно, чули про них, деякі з вас можливо в них брали участь. Це коли колектив фірми вивозять в ліс і аніматори змушують усіх робити разом розважальні вправи (іноді досить ризиковані). В результаті майже всі задоволені, повеселилися, але, повернувшись в офіси, виявляють, що командний дух згуртувався не більш, ніж після виїзду на шашлики або гри в футбол. Що дійсно так - дешевше просто купити м'яса, горілки і футбольний м'яч, і з'їздити на природу, ніж платити гроші аніматорам за «тімбілдінг». Якщо, звичайно, мета не просто розважитися, а згуртувати команду.
Ось, до речі, питання. Чи вирішить такий «тімбілдінг» проблему, яку ми підняли в цій статті? Тобто, чи зможе співробітник, який не вписується в колектив, вписатися в нього на «тімбілдінге»? Ні, як і будь-який захід, започаткований на застарілих і порослих мохом постулатах психології, які залишилися нам у спадок від кам'яного віку, це не спрацює.
Який же постулат тут помилковий? А ось який: бойовий дух - основа виробництва. Це не вірно з точністю до навпаки! Працююча філософія виглядає так: виробництво - основа бойового духу! Огляньте поглядом свій реальний досвід, згадайте, який бойовий дух був відразу після досягнення серйозного виробничого результату.
Саме так гуртуються команди на море - в шторм. Навіть тимбилдинг у моряків проходить в реальних умовах. Перша вправа для побудови команди - навчити їх злагоджено гребти веслами в шлюпці в дійсній обстановці відкритого моря. В умовах міського офісу це може бути реальне, складне виробниче завдання, що вимагає скоординованої, напруженої роботи конфліктуючих сторін на досягнення конкретного результату у встановлені терміни. І нехай батіг керівника завжди посвистує над спинами лінивців.
І ось тут уже ви побачите, хто відноситься до класу «бажаючих» по-справжньому. Некомпетентність може проявити себе, але вона легко виправляється навчанням. Команди руйнують пліткарі, ті, хто перекладає відповідальність на сусіда, не бажають і інертні. Виявляйте їх не за допомогою чуток (так можна позбутися випадково від найкращих членів команди), а тільки лише на підставі персональних статистичних показників співробітників і на підставі ваших власних спостережень.
І не бійтеся відправити за борт того, хто винен у руйнуванні клімату всередині колективу.
Їх так мало, що команда тільки виграє. Ви зітхне вільніше. А виробництво набере обертів.
власник Центральної тренінгової компанії