- Навіщо. - кричить гендиректор хедж-фонду на свого підлеглого. - Навіщо ви надумали нарощувати ці інвестиції? Про що ви тільки думали ?!
Той бурмоче якісь виправдання, але гендиректор тут же розриває їх на шматки.
Винний співробітник виповзає з кабінету, а великий бос в досади обертається до мене і каже:
- Як допомогти справі, якщо весь час не щастить?
- Тільки не так, - відповідаю я.
Ефективні лідери пред'являють завищені вимоги і до себе, і до оточуючих. І це вірно.
Але важлива реакція на розчарування: від того, як поведе себе лідер, якщо ці очікування не справдяться, залежить, чи повернеться команда до ефективної роботи або ж увійде в штопор нескінченних невдач.
І це - проблема багатьох сильних керівників. Вони чудово надихають команду на перемоги, але в разі провалу вони або злітають з котушок, або замикаються в собі.
«Мої підлеглі повинні розуміти, що натворили, - часто чую я від управлінців, які в пух і прах розносять своїх підлеглих за невдачі. - Інколи можна і голос підвищити, не маленькі, потерплять ».
Ну так. Але що для вас важливіше: ткнути людини носом в його помилки або домогтися позитивних зрушень? Завдання, взагалі-то, різні.
Так, кожен несе відповідальність за результати своєї праці, і якщо співробітник не виправдав покладених на нього сподівань, потрібно дати йому це зрозуміти. Але хороший фахівець і сам бачить, де він напартачив. І він сам, без начальницького крику, переживає через невдачі або промахи.
Іншими словами, завдання не в тому, щоб примусити підлеглого журитися через свою помилки, а в тому, щоб повернути йому впевненість, інакше він не наважиться на нові ризики і провал точно не зміниться удачею.
Ефективному і нетерплячому босові найважче дається саме це: підтримувати колектив у пору невдач.
Це важко, тому що природна, перша реакція - гнів: на самого себе і на оточуючих. Але наші природні реакції часто виявляються контрпродуктивними. (Про це я докладно міркую в книзі «Four Seconds»). Гнів начебто полегшує душу, але, давши йому волю, ми тільки підливають масло у вогонь.
Так як же реагувати?
Визначтеся, який вам потрібен результат. Адже в даному випадку все просто: ви хочете, щоб наступного разу ваш підлеглий працював краще. Але потрібно конкретика. Що саме має зробити ця людина, щоб не повторити свої помилки? Варто визначити грамотну стратегію, або обговорити різні тактики, або згадати, як і чому в минулий раз все вийшло. Можливо, людині потрібно відчути вашу довіру, знати, що ви на його боці.
А ось чого людям не потрібно, так це страху і покарань. Але саме страх і образу відчуває той, на кого ми обрушується в гніві, «закликаючи до відповіді».
У важкі часи людям особливо потрібна зв'язок з лідером свого колективу, його підтримка. Їм потрібна мотивація, щоб зберегти довіру до керівника.
Але інстинктивна реакція кожного з нас - віддалитися, знизити позитивну складову спілкування. Цьому інстинкту потрібно свідомо протидіяти і, навпаки, зміцнювати відносини. Тобто потрібно більше спілкуватися - і управлінцям між собою, і начальникам з підлеглими.
Один мій знайомий гендиректор впорався з бажанням влаштувати всім рознос, коли за підсумками року компанія не досягла своїх цілей. Раніше він давав волю гніву, але в кінці кінців переконався, як мало в цьому пуття. Ми з ним поговорили про те, що відчувають співробітники, тим більше якщо покарання вони вже понесли: всі залишилися без премії. Директор вирішив надихнути свій колектив і вчинив усупереч логіці: він все-таки виплатив бонуси.
Він сказав їм, що хоча за результатами року премії нікому не належать, керівництво знає, як все старанно працювали. І директора вирішили поділитися своїми доходами з усім колективом. Це вдихнуло нові сили в компанію, лояльність персоналу підвищилася, а плинність кадрів помітно знизилася.
Інший мій знайомий гендиректор зустрівся з командою, яка розробляла складний пілотний проект - від нього залежала можливість роздобути ключового клієнта на ринку. Але люди не справлялися, проект опинився під загрозою зриву - з багатьох причин, але частково винні були і самі члени колективу. Директор підготував коротку промову, він хотів нагадати своїм співробітникам, як важливий саме цей проект, як багато залежить від нього - нехай же йдуть і скоріше наводять лад!
Але, коли він з'явився на зустріч і побачив всіх цих інженерів, які відводили очі, не сміючи прямо подивитися на свого великого боса, директор зробив глибокий подих і змінив тактику. Він розумів, що зараз потрібно пробудити позитивну енергію в своїх людях, адже він вірив їм. Тому почав з тих слів, які підготував: «Майбутнє компанії залежить від успіху цього проекту», але потім змінив інтонацію і продовжив: «Я знаю, ви робите все, що в ваших силах. І я теж хочу, щоб пілотний проект все-таки спрацював. Але якщо не вийде, нічого страшного. Випробуємо інші. Я вірю в вас і знаю - ви виклали по максимуму. Дякуємо".
Інженери подвоїли свої зусилля і все-таки закінчили свої починання. В результаті клієнт схвалив і весь проект.
Отже, повертаючись до питання того гендиректора: що робити, щоб покінчити з невдачами? Для початку зробіть глибокий вдих. А потім підтримайте своїх співробітників, і наступного разу вони впораються.
Розкрити таланти працівників, збільшити ефективність і продуктивність, сконцентрувати роботу членів колективу на досягнення загальних цілей, удосконалити систему мотивації компанії - все це можна зробити, правильно визначивши справжні цінності кожного окремого співробітника. Як це зробити.