Формування кадрового резерву на підприємстві полягає у визначенні чисельного і посадового складу резерву; вивченні, оцінці, відборі кандидатів у резерв; затвердження і оформленні (складанні списків резерву, складанні планів індивідуальної підготовки і т. п.); організації та проведенні теоретичної та практичної підготовки резерву.
Чисельний і посадовий склад резерву визначається кадровими службами підприємства спільно з керівниками відповідних структурних підрозділів, соціологічною службою підприємства та громадськими організаціями.
Практика проведення даної роботи на підприємствах показує, що доцільно планувати формування кадрового резерву на п'ятирічку і по рокам.
Визначення чисельного і посадового складу резерву грунтується на розрахунку потреби в керівних кадрах і кадрах фахівців на планований період з урахуванням їх руху (переміщень, звільнень з різних причин), забезпечення нововведених посад, необхідності заміни практиків працівниками з вищою і середньою спеціальною освітою.
Базою резерву повинен бути весь склад кадрів керівників, фахівців, а також інших службовців і робітників (що мають необхідну підготовку або навчаються в вузах і технікумах), досліджуваний з метою формування резерву для висунення на певні посади.
Структура кадрового резерву будується за рівнями керівних посад, для заміщення яких він створюється, виходячи з традиційно сформованого на підприємствах поділу на вищий рівень (директор, головний інженер, їх заступники), середній рівень (начальники цехів, функціональних відділів, їх заступники), нижчий рівень (начальники бюро, змін, дільниць, майстри).
При плануванні структури резерву на підприємствах забезпечується певний коефіцієнт резервування, що розраховується як відношення числа кандидатів з резерву кадрів на одну штатну посаду. У положеннях про роботу з кадровим резервом керівних кадрів, що розробляються на підприємствах, рекомендується з метою створення передумов для реалізації принципу конкурсності передбачати величину коефіцієнта резервування, рівну двом-трьом одиницям. У цьому ж документі повинен бути встановлений порядок висунення кандидатів у резерв і затвердження складу резерву керівних кадрів.
Формування кадрового резерву передбачає, перш за все, їх вивчення і оцінку на основі експертних методів. З цією метою на підприємстві можуть створюватися експертні групи.
При відборі експертів враховуються ступінь їх компетентності, яка визначається рівнем кваліфікації в конкретній галузі знань, і моральні якості, що дозволяють об'єктивно оцінювати працівників. Крім того, експерти повинні співпрацювати з оцінюваними кандидатами в резерв не менше одного-двох років і не перебувати з ними в родинних стосунках. Для оцінки ділових і особистісних якостей кандидатів до складу експертних груп повинні включатися експерти наступних посадових рівнів (в порівнянні з оцінюваним):
• працівники одного посадового рівня;
• нижчі, підлеглі їм співробітники.
Крім них в експертні групи входять представники громадських організацій підприємства і співробітники служби персоналу. Кількісний склад експертної групи рекомендується формувати з 6-10 чоловік. Практика проведення подібної роботи на підприємствах свідчить про те, що дотримання всіх перерахованих умов дає достатню об'єктивність експертної оцінки.
Вивчення і оцінка кандидатів в резерв проводяться на основі банку інформації, який формується для підбору кадрів. Джерелами інформації можуть бути матеріали, що знаходяться в особистих справах працівників; матеріали, що характеризують їх кваліфікацію, трудову діяльність і участь в громадській роботі; бесіди з кандидатами в резерв; відгуки їхніх безпосередніх керівників і підлеглих, керівників і співробітників суміжних підрозділів; матеріали атестації та анкетних опитувань членів трудового колективу.
По суті вивчення і оцінка кадрів, висунутих в резерв, повинні визначити потенційні можливості працівників. При цьому важливо встановлення відповідності потенційних можливостей працівників вимогам, що пред'являються до них новою посадою. У вирішенні питання відповідності працівників новим посадовим вимогам використовуються: номенклатури посад, що підлягають заміщенню фахівцями з вищою і середньою спеціальною освітою; професіограми; кваліфікаційні характеристики посад службовців, включені в кваліфікаційний довідник посад керівників, фахівців і службовців; розробляються на їх основі на підприємствах посадові інструкції.
На підприємствах використовуються різні методи оцінки керівників і спеціалістів. Вони досить повно розроблені і детально викладені в літературі.
Результати праці є основним елементом оцінки працівників, висунутих в резерв, так як в найбільшій мірі відображають рівень їх кваліфікації і здатність виконувати роботу більшої складності.
При відборі працівників до кадрового резерву враховується їхній вік і стан здоров'я. Доцільно враховувати і ціннісні орієнтації, спрямованість особистості, аспекти трудового потенціалу, які є важливими для успіху в майбутній, особливо керівної, посади.
Підготовка кадрового резерву повинна передбачати навчання фахівців і керівників, систематичне і всебічне вивчення їх поведінки в повсякденному виробничої діяльності. Основними формами підготовки кадрового резерву є:
• навчання на курсах, факультетах, в інститутах підвищення кваліфікації, в школах резерву;
• організація стажування на керівних посадах і тимчасове виконання обов'язків керівників підрозділів в період їх відсутності;
• надання права вирішення окремих питань на рівні того керівника, на посаду якого готується працівник;
• відрядження на інші підприємства для ознайомлення з передовими методами і досвідом роботи;
• забезпечення участі працівників, які перебувають у резерві, в розробці плану роботи відповідного структурного підрозділу;
• організація тематичних зустрічей і тематичних дискусій;
• залучення в активну громадську роботу з метою набуття навичок організаторської роботи з людьми (японський топ-менеджер в послужному списку зобов'язаний мати етап перебування в керівництві профспілки);
• самопідготовка працівників, які перебувають у резерві.
Серед перерахованих форм підготовки резерву і перевірки
Всебічна підготовка резерву забезпечується застосуванням її декількох форм.
Для контролю за підготовкою працівників, які перебувають у резерві на висунення, доцільно введення творчого паспорта, в який рекомендується включати: облікові дані; документи по оцінці ділових, особистісних якостей працівника і результатів його праці; індивідуальний план і результати теоретичної та практичної підготовки; виписки з наказів про зарахування в резерв і призначення на посаду.
Поповнення кадрового резерву і його перегляд проводяться регулярно, не менше одного разу на рік.
Обов'язки керівників і виконавців, відповідальних за формування кадрового резерву та роботу з ним на підприємстві, повинні регламентуватися посадовими інструкціями.
Загальне керівництво формуванням і підготовкою резерву здійснюють керівник підприємства і його заступник. В їх обов'язки входять видання наказів про проведення роботи по формуванню резерву і його підготовці, затвердження списку резерву і призначення працівників на керівні посади.
Керівник кадрової служби підприємства планує і організовує роботу з визначення чисельного і посадового складу резерву, його формування та підготовки спільно з відділом підготовки кадрів, соціологічною службою, керівниками підрозділів і громадськими організаціями.
Начальник відділу підготовки кадрів підприємства становить узгоджені з керівником кадрової служби та керівниками підрозділів плани підготовки працівників, які перебувають у резерві, і контролює їх виконання.
Керівники структурних підрозділів відповідають за планування, організацію роботи з резервом і його підготовку в своїх підрозділах.
Соціологічна служба підприємства бере участь в роботі по визначенню чисельного і посадового складу резерву та роботи з оцінки кадрів, висунутих в резерв.