У цій статті ви прочитаєте:
- Як скоротити плинність кадрів в колл-центрі з 15 до 5%
- Як підвищити результативність роботи операторів в три рази
- Як розробити ефективну систему мотивації і стимулювання для новачків і старожилів компанії
Система мотивації і стимулювання співробітників дозволяє на чверть підняти продажі. Ось як нам вдалося це зробити.
Стягнення боргу - це та ж продаж, так як в результаті компанія отримує відсоток від стягуваної з клієнта суми. Грунтуючись на специфіці роботи, я запропонував розділити співробітників колл-центру на три групи, кожна з яких працювала б зі своїм портфелем клієнтів. Перевага триступеневої системи в тому, що робота з боржниками ведеться не хаотично, а впорядковано.
Новачкам легше спілкуватися з неагресивно налаштованими клієнтами, а досвідчені співробітники знають методи роботи з закоренілими боржниками. При цьому ймовірність зриву переговорів через людський фактор зводиться до нуля. Правильна подача і логічна послідовність інформації, яку підносять клієнтам, мотивують їх до співпраці.
Два фактори, які знижують продуктивність операторів
Нерівномірний розподіл обов'язків. Раніше комп'ютерна програма автоматично зателефонувала базу клієнтів, розподіляючи виклики між операторами в випадковому порядку. Програма не враховувала досвід співробітника, а також зібрану інформацію про клієнта. В результаті новачкам могли попастися «важкі» боржники, що ховаються від колекторів, а досвідченим операторам доводилося розбиратися з помилками нових співробітників, які часто повідомляли клієнтам невірну інформацію.
Наприклад, якщо людина обіцяв виплатити борг, але за п'ять днів не зробив цього, його контакти повторно вивантажувалися в загальну базу, програма набирала номер, і оператор починав працювати з боржником з нуля. Якщо клієнт відмовлявся платити, його «справу» також потрапляло в загальну базу, програма автоматично здійснювала дзвінок вже через п'ять хвилин, і все починалося знову. Після кількох таких дзвінків боржник просто переставав виходити на зв'язок.
Суть трирівневої системи колл-центру
ІТ-співробітники за кілька днів виділили три групи клієнтів в залежності від терміну заборгованості, суми боргу та складності роботи. Чим більша сума боргу і його прострочення, тим важче «відловити» клієнта і змусити його виплатити гроші банку. Після сегментації клієнтської бази колл-центр також розбили на три підрозділи. В одному з них з клієнтом працювали новачки, в іншому - більш досвідчені співробітники, а в третьому - професіонали своєї справи.
- Як правильно звільнити співробітника: всі особливості і ризики
Це дозволило не завантажувати досвідчених фахівців плинністю, яка стомлює і вбиває мотивацію до роботи. При цьому недосвідчені співробітники отримали можливість працювати з більш «легкими» клієнтами і не обслуговувати «важких» боржників, для спілкування з якими у них не вистачало досвіду. Ось як відбувалося взаємодія.
Другий рівень. У разі позитивного результату перших переговорів оператор брав з клієнта обіцянку внести оплату у встановлений термін (від одного до п'яти днів). Якщо боржник не виконував своїх обіцянок, не повертав гроші у відведений термін або починав ховатися від колекторів, його переводили на другий рівень роботи системи.
З ним зв'язувалися вже більш досвідчені співробітники, які могли «дотиснути» необов'язкового клієнта і отримати необхідну суму. Боржнику описували всі існуючі варіанти розвитку його «справи»: від можливості рефінансування в інших банках до загрози судового розгляду і опису майна.
Третій рівень. На останньому етапі з боржниками жорстко і безкомпромісно працювали професійні оператори - їм вдавалося стягнути борг з найскладніших клієнтів. Людині вже не пропонували добровільно погасити борг, що не озвучували прийнятні варіанти вирішення проблеми. Оператори повідомляли йому про початок судових дій і про підвищення суми заборгованості.
переваги системи
По-перше, клієнти бачили, що робота з ними ведеться по строго вивіреної логічної схемою, їх «справа» передається від одного співробітника до іншого, при цьому оператори володіють інформацією і не повідомляють суперечливі відомості. По-друге, кожен співробітник працював з тим пулом клієнтів, який відповідав його досвіду, стажу та професійних можливостей.
Перехід кількості в якість. Оператори стали рідше телефонувати клієнтам і набридати їм розпитуваннями. До введення системи в середньому третину боржників, до яких вдавалося додзвонитися (при скоєнні 120 дзвінків за день), давали обіцянку внести оплату.
Скорочення трудовитрат. В базу, яка складається з декількох сотень тисяч клієнтів, додали інформацію по кожному боржнику: який співробітник і скільки часу з ним працював, в які терміни він обіцяє виплатити борг і т. П. Раніше фіксувалися персональні та контактні дані, назву банку, який видав кредит , термін і сума заборгованості, однак цих відомостей не вистачало.
З появою нової системи термін стягнення заборгованості скоротився з п'яти до півтора місяців. Якщо клієнт не повертав борги за цей період, документи передавалися в суд або назад в банк і компанія більше не витрачала час і зусилля операторів колл-центру.
Зниження плинності персоналу. До впровадження трирівневої системи співробітники отримували невеликий оклад і відсоток від суми боргу, яку вдавалося повернути в банк. Оператори за перший місяць роботи повинні були стягнути 300 тис. Руб. за другий - 600 тис. руб. а за третій і кожний з наступних місяців - 1 млн 200 тис. руб. Лише 10% найдосвідченіших операторів виконували план і отримували премію. Інші співробітники висловлювали невдоволення маленьким окладом і завищеними планом, який неможливо виконати.
- Ефективні холодні дзвінки: як навчити цьому команду
Тоді я запропонував скоротити суму премії, яка належала операторам, і знизити при цьому план продажів для кожного відділу. Співробітники першого, другого і третього підрозділів колл-центру стали отримувати відповідно 0,75, 1 і 1,5% від суми стягнутого боргу. Таким чином, компанія не втратила в грошах, а у співробітників з'явилася додаткова мотивація: вони знали, що премію цілком реально заслужити, якщо докласти зусиль.
Новачки отримували найменшу зарплату і найнижчу премію, що, з одного боку, економила кошти компанії, а з іншого - викликало у них прагнення вийти на професійний рівень більш досвідчених колег. В результаті трирівнева система знизила плинність персоналу до 5%.
керівник відділу продажів компанії Cleverra, екс-співробітник компанії «Секвоя»
Читайте в найближчих номерах журналу "Комерційний директор"