індекс задоволеності клієнтів;
число порушень відділом продажів внутрішніх стандартів;
середній час виконання замовлення або обслуговування клієнта.
Одні показники використовують частіше, інші - рідше, це залежить від специфіки продажів і від пріоритетів бізнесу. Але які б показники Ви не вибрали в якості ключових, важливо пам'ятати про два моменти. По-перше, показників не повинно бути занадто багато -досить трьох. По-друге, не намагайтеся продумати систему цілком, плануючи ваги для показників і попередньо розраховуючи суми бонусів при різних результатах. Обмежтеся оцінкою середнього доходу співробітника при виконанні плану і порівняйте ці суми з ринковими. Зробивши це на першому етапі, можна і треба було б на кілька інших принципових питань.
1. Як часто розраховувати показники, що впливають на бонус,-раз на місяць, в квартал або на рік?
2. Чи виплачувати бонус відразу і цілком?
3. Чи варто обмежувати мінімальний і максимальний розмір бонусу?
4. Прив'язувати дохід безпосередньо до виручки?
Відповіді на ці питання зроблять систему мотивації комерційного директора максимально ефективною, і в статті я буду говорити саме про це.
Розрахувати ж бонус з урахуванням важливих для компанії показників нескладно.
Показник 1. Дотримання граничного розміру дебіторської заборгованості (за планом - не більше 30% виручки за період).
Показник 2. Середній час виконання замовлення (за планом - не більше 1,2 дня).
Показник 3. Індекс задоволеності клієнтів (за планом - не менше 87%).
У числі показників немає часто використовуваного на практиці - виручки. Введення четвертого показника (до того ж головного) ускладнить систему і знизить значення інших. Тому вдамося до простого прийому: сам преміальний фонд (ПФ) для посади будемо вважати як відсоток від виручки:
ПФ = виручка # 12539;
Відсоток в кожному випадку встановлюється індивідуально. Для прикладу будемо використовувати 1% і обсяг виручки в 500 тис. Дол. США. Преміальний фонд на період складе 5 тис. Дол. США.
Кожен показник має свою вагу в премії. Простіше кажучи, якщо не виконано план по першому показнику (найважливішого), то підсумкова премія постраждає більше, ніж якщо план не виконаний по другому або третьому параметру. Ваги розподіляються так.
Показник 1: 50% (тобто цей показник визначає половину підсумкової виплати; якщо план по ньому виконаний повністю, то 2500 дол. США у комерційного директора в кишені).
Показник 2: 20% (при досягненні планових значень співробітник отримує 1000 дол. США).
Показник 3: 30% (при виконанні плану працівник може розраховувати на 1500 дол. США).
Що відбувається, якщо планові значення показників не досягнуто або, навпаки, план перевиконано? Для відповіді на це питання потрібно до кожного показника додати умови нарахування бонусу.
Показник 1. Якщо план виконаний менш ніж на 80%, бонус не виплачується; якщо більш ніж на 125% - значення фіксується на позначці 125% і далі не росте; якщо план виконаний в діапазоні від 80 до 125%, то розмір бонусу розраховується в прямій залежності. Таким чином, бонус за показником 1 = 2500 дол. США # 12539;
відсоток виконання плану по показнику 1.
Показник 2. Нижній поріг - 95%, верхній - 110%; в діапазоні від 95 до 110% - пряма залежність бонусу від виконання плану. У випадку з показником 2, на відміну від показника 1, ми не тільки міняємо межі норми - цей показник зі зворотним логікою: більше - значить гірше. Отже, планові і фактичні значення при оцінці виконання плану треба міняти місцями ( «перевертаючи» дріб): замість «план / факт» - «факт / план».
Показник 3. Результат менше 87% Не преміюється, вище 93% - оплачується з коефіцієнтом 1,5; в діапазоні від 87 до 93% - пряма залежність. Стосовно до цього показника ми задаємо не тільки зону норми (від 87 до 93%), але і зону «надрезультати» (від 93 до 100%), потрапляння в яку в півтора рази вигідніше виконавцю. Тепер розрахуємо значення кожного показника в конкретному місяці.
Показник 1. Нехай дебіторка в цьому місяці зафіксована на рівні 29% (план - не більше 30%). Значить, план по показнику виконано на 103%. У грошах: 2500 дол. США # 12539;
103% = 2575 дол. США.
Показник 2. Нехай середній час виконання замовлення в цьому місяці дорівнює 1,3 дня (план - 1,2 дня). Це означає, що план виконаний на 92%. Оскільки це значення гірше встановленого порогу, то частина премії, яку визначає показник 2, обнуляється.
Показник 3. Нехай індекс задоволеності клієнтів в цьому місяці досяг рівня 99% (план - 87%). Це означає, що план по показнику виконано на 114%. У грошах: 1500 дол. США # 12539;
114% = 1710 дол. США. Причому стосовно до цього показника діє умова: якщо план виконано більш ніж на 93%, то використовується коефіцієнт 1,5. Підсумкова сума 1710 дол. США # 12539;
1,5 = 2565 дол. США. Складаємо суми бонусу, рассчи-лені за трьома показниками: 2575 дол. США (за показник 1) + 0 дол. США (за показник 2) + 2565 дол. США (за показник 3) = 5140 дол. США.
Як бачимо, в цьому місяці співробітник отримає премію вище встановленої. Вона б ще зросла, якби було досягнуто планове значення показника 2. Що робити в такій ситуації, щоб не роздувати виплати і зберігати заплановані обсяги ФОП? Я рекомендую резервувати ці виплати на наступні періоди. Рідко буває, що компанія з нормально працюючою системою планування період за періодом перевиконує плани. Резерви, що з'являються внаслідок фіксації верхньої межі одноразової виплати, не тільки дозволяють убезпечити платіжний план компанії, але і страхують самого працівника на випадок невиконання планів. До того ж відстрочка виплати може виступати і як додатковий фактор утримання співробітника.
1. Як часто розраховувати показники, що впливають на бонус?
Розраховувати показники верхнього рівня (їх повинно бути не більше трьох) варто з тією ж періодичністю, з якою компанія збирає інформацію про них. Якщо у Вас річний період бюджетування. то бонус за виконання плану по прибутку варто виплачувати раз на рік. Якщо Ви складаєте бюджети раз в півріччя, то і період, за який виплачується бонус, повинен бути таким же. Якщо ж цикл продажів і система обліку дозволяють фіксувати виручку раз на місяць (квартал) -контролює показник і вважайте бонус з тією ж періодичністю. Показники, піддаються перепадів (наприклад, виручка в компаніях, що продають сезонний товар), краще оцінювати на тривалих тимчасових 2 відрізках. Наприклад, зміна частки ринку в кращому випадку можна приблизно оцінити раз в квартал, а точніше-тільки за підсумками року.
2. Чи варто виплачувати бонуси негайно і повністю?
Щомісяця варто платити бонуси за показники, які Ви враховуєте наростаючим підсумком (такі як дебіторська заборгованість) або які мають короткостроковий характер (наприклад, показники дотримання дисципліни). З щомісячними бонусами все просто. Вони виплачуються в місяць нарахування або наступний за ним. Співробітник відчуває залежність заробітку від результату праці, а для фінансової служби такий порядок не створить проблем при фінансовому плануванні і бюджетуванні. Якщо бонус розраховується рідше, то розмір зарплати може сильно коливатися місяць від місяця, що не дуже добре. По-перше, змінюється навантаження на ФОП. По-друге, великі виплати часто виявляються «вихідними». Комерційний директор допрацьовує період, забирає належне і з повним гаманцем залишає компанію. Тому краще розтягувати великі виплати на кілька періодів або передбачити їх відстрочку на один-два квартали. Для фінансової служби такий підхід створює незручності в обліку, але, з іншого боку, відстрочені виплати - це безкоштовний кредит, що надається працівником.
3. Чи треба обмежувати розмір бонусу?
Бонус зазвичай визначається відсотком від обсягу продажів або від виконання плану. На мій погляд, залежність бонусу від відсотка не повинна бути прямою. Треба встановити нижню і верхню межу. Нижня потрібна для того, щоб не виплачувати заохочення, коли результат незадовільний (продажу нижче очікуваних). Верхня межа охоронить компанію від надмірних виплат, якщо продажу перевершать усі сподівання (див. Рис. 1).
Мал. 1. Верхні і нижні межі бонусу
Хоча і тут є виключення. Якщо перед компанією стоїть завдання захоплювати новий ринок, то перший час можна не ставити верхніх меж заробітку, змирившись з тим, що при сприятливому розкладі Ваш комерційний директор почне перетворюватися в «олігарха» швидше, ніж Ви самі. Але зберігати при цьому пряму залежність небезпечно: після завершення періоду бурхливого зростання продажів або Ваш комерційний директор втратить частину доходу (якщо Ви розумно переглянете умови його мотивації), або ж виплати йому будуть з'їдати занадто велику частину ФОП, вже не адекватну його вкладу. В обох випадках дуже великі шанси розлучитися з таким топ-менеджером і приступити до пошуків нового.
4. Як прив'язати дохід до виручки?
Обмежити розмір бонусу знизу і зверху - півсправи, адже між мінімальним і максимальним значенням безліч варіантів. І ставити розмір бонусу в пряму залежність від прибутку (якщо план виконаний, то бонус дорівнює відсотку від виручки) не зовсім правильно. Існує, наприклад, така небезпека. На певному етапі комерційний директор виявиться задоволений рівнем доходу, і стимули добиватися вищих результатів зникнуть, хоча мета компанії ще не досягнута. Тому залежність розміру бонусу від прибутку не повинна бути лінійною. Я рекомендую Вам дотримуватися хоча б кількох правил (див. Рис 2):
Мал. 2. Дохід комерційного директора в залежності від виконання плану
нижня межа виконання плану, яка передбачає виплати, - 60%;
в діапазоні від 60 до 90% премія повинна трохи відставати від результату;
від 90 до 120% - зона норми, в ній залежність премії від результату пряма;
від 120 до 150% - зона надрезультати, тут бонус повинен бути більше результату;
після 150% залежність бонусу від результату знову слабшає і поступово падає, хоча і залишається більше нуля;
суми бонусу, що перевищують оклад на 160%, це резерв виплат. Розрахунок відбувається пізніше.
Наведені кордону - це усереднені значення. У Вас вони можуть бути іншими. Залежність бонусу від результату потрібно міняти, виходячи із завдань компанії. Наведені цифри зазвичай використовуються фірмами, які впевнено почувають себе і стабільно домагаються планових результатів. Графічно залежності бонусу від результату для подібної ситуації представлені коричневими кривими на рис 3.
Мал. 3. Як прив'язати дохід до виручці
Але якщо плани у Вашій компанії постійно зриваються або недовиконуються, Вам варто змінити залежність так, щоб бонус істотно збільшувався тільки при досягненні та перевищенні 100%. Подібну залежність на малюнку демонструють чорні криві.
"Відстрочені виплати - це безкоштовний кредит, що надається працівником" - геніальний підхід! \
"Дорогі друзі. Мене звуть Олександр. Я розробляю некомерційний блог який може допомогти всім чоловікам і жінкам. Моя мета донести до всіх читачів як він може змінити своє життя і стати щасливим. Я звертаюся сюди, тому що не знаю куди мені ще звернутися. Мені дуже потрібна людина, яка зможе відредагувати статті на цю тему. Винагорода гарантую. Напишіть по Email: [email protected] "