Андрій Блінов, Комерційний директор компанії «Трейд Копір» (торгова марка «Теко»), Москва
Про що ви обов'язково дізнаєтеся в цій статті
- Як за півроку навести порядок в системі продажів і підвищити прибутковість операцій в два рази
- З якими клієнтами варто працювати більш ретельно, а будь можна просто відправляти на сайт
- За що співробітник відділу продажів повинен отримувати 50% премії
- Як оптимізувати систему продажів під час кризи
Коли ми задумалися про побудову системи продажів, то виявили, що більшість наявних інструментів нам не підходить.
Наприклад, нам регулярно пропонували пройти курси активних продажів, проте їхня концепція була заснована на тому, що продавці на всіх етапах повинні «працювати бадьоро і ініціативно». Але курси не відповідали на головні питання: що отримає в результаті компанія? наскільки ми збільшимо продажу, як виростуть наші витрати з впровадженням системи і т. д. Тоді ми розробили власну методику оптимізації систем продажів, яка довела ефективність. Ми використовуємо її самі і впроваджуємо в інших компаніях.
На прикладі турфірми розповім, як можна оптимізувати існуючу систему продажів.
Маржинальність бізнесу однієї турфірми з Підмосков'я стала падати, клієнти вимагали солідних знижок і, не отримавши їх, йшли до інших операторів, конкурувати за великих замовників стало неможливо. Великими клієнтами для фірми були люди, які купують тур для всієї родини в дорогі готелі, з набором додаткових послуг у вигляді ексклюзивної екскурсійної програми, оренди водія, дитячої кімнати в «люксі» та ін. В останній рік справи компанії стали зовсім погані: щоб зберегти хоч якийсь обсяг продажів, стандартні тури довелося продавати з маржею в пару відсотків. Великі клієнти замовляли в фірмі тільки найнеобхідніше, а додаткові опції підшукували і бронювали самостійно.
Етап 1. Стратегічне планування: визначення бажаних показників
Починати побудову системи продажів слід з визначення бажаних показників: частки ринку, обсягу виручки, рентабельності та ін. Ці показники не відносяться безпосередньо до продажів, але мають значний вплив на вибір формату відділу продажів. Так, якщо компанія визначила в якості ключового показника частку ринку, варто задуматися не тільки про наявність «класичних» продавців, а й про створення відділу обслуговування клієнтів і супроводу угод.
Турфірма працювала в невеликому підмосковному місті. Спочатку ми визначили максимальний обсяг ринку - 200 тис. Жителів, з яких приблизно 25-30% користуються туристичними послугами, купуючи один тур в рік. Разом 50 тис. Турів на рік за середньою ціною 500 дол. США за тур. Потім встановили бажану частку ринку для нашої компанії - 10%. З'ясувалося, що ця мета буде досягнута, якщо кожен другий клієнт буде купувати тури у даного оператора. Тому треба було працювати над тим, щоб якомога більше клієнтів поверталися і здійснювали повторні покупки (місто маленьке, і кількість клієнтів обмежено).
Етап 2. Тактичне планування: сегментація бази клієнтів
Було вирішено зосередитися на другій групі клієнтів. Для першої була створена програма, яка автоматично збирала інформацію від провідних туроператорів. Ці дані розміщувалися на сайті у відкритому доступі. Тепер будь-який бажаючий міг сам підібрати найбільш вигідну пропозицію і звернутися до відповідного оператору. Додаткових продажів турфірмі це не принесло, зате забезпечило високий трафік на її сайті, а також вивільнило час менеджерів, яке вони могли приділити ключовим клієнтам.
Етап оптимізації системи продажів №3. Операційне планування: з'ясування потреб ключових клієнтів
Етап 4. Оптимізація відділу продажів: поділ на активні продажі і супровід клієнтів
Частина продавців зібрали в відділ супроводу клієнтів (контакт-центр). Інша частина продовжила займатися активними продажами. Спочатку менеджери контакт-центру здійснювали холодні дзвінки і розпитували потенційних клієнтів про їх переваги. Анкети містили різні відомості: від країн, які людина хотіла відвідати, до переваг в їжі, шкідливих звичок тощо. Щоб отримати цю інформацію, менеджери розповідали про безкоштовну послугу (підготовка відпустки), для надання якої необхідно знати про клієнта якомога більше.
Потім продавці, отримавши анкети, готували різні види електронних розсилок, становили для кожного клієнта індивідуальний список справ перед поїздкою. Припустимо, людина збирається у відпустку через два місяці. Менеджер надсилає йому листа зі списком справ спочатку за два місяці, потім за місяць, за два тижні і, нарешті, за три дні до поїздки. У список входить: оформлення документів (з контактами, куди звернутися), бронювання авіаквитків, автомобіля, додаткового номера в готелі, замовлення екскурсій, покупка необхідних речей тощо. - все відповідно до своїх уподобань. На комп'ютери менеджерів була встановлена програма, що нагадує, коли і кому потрібно написати листа. Також для економії часу були створені шаблони розсилок.
Мотивація персоналу під час оптимізації системи продажів
Коли почалося побудова системи продажів, половина менеджерів не захотіла ставати співробітниками контакт-центру і звільнилася. Керівництво турфірми було стурбоване, але виявилося, що залишилися продавці легко справляються з роботою. Відсутні ресурси заповнили за рахунок набору персоналу. Були встановлені нові KPI:
- 50% премії залежить від кількості клієнтів, які купили тур після первинного звернення (інформація фіксувалося в CRM-системі);
- 30% нараховується в залежності від оцінки співробітника клієнтами (інформація збирається у вигляді зворотного зв'язку);
- 20% (додатковий бонус) додається до зарплати продавців, які чітко дотримувалися інструкцію.
Продавці швидко побачили позитивний ефект від нововведень. Співробітники контакт-центру прийшли в компанію з зовнішнього ринку, тому з їх боку опору не було.
Через півроку після початку оптимізації системи продажів можна було підвести перші підсумки: продажі компанії виросли на 20%, що для турбізнесу в кризу - величезний успіх. Загальна маржинальність угод підвищилася вдвічі, в основному за рахунок економії часу і зусиль. Лояльність діючих клієнтів зміцнилася завдяки виходу обслуговування на вищому рівні. Обсяг повторних продажів по перспективним клієнтам досяг 50%.
Каже Генеральний Директор
Олександр Ісаєв, Генеральний Директор компанії «ДІНАКС», Єкатеринбург
1. Малокваліфіковані фахівці (дві особи). Їх завдання - обдзвонювати компанії за довідниками, баз даних і отримувати згоду на зустріч або хоча б на листування по електронній пошті. Вони мало розбираються в продажах і послуги компанії, працюють по скриптам. Єдина вимога - вміння грамотно спілкуватися. Основну частину зарплати отримують за холодні дзвінки (план - 50 в день), крім того, їм покладені надбавки за теплі відгуки. Такі фахівці обходяться компанії недорого, їх легко замінити. Практика показала, що вони трудяться краще, якщо сидять в офісі (ми пробували варіант з віддаленою роботою, але швидко від нього відмовилися).
2. Менеджери з продажу (одна людина). У нас цей співробітник виконує функції керівника відділу. Його завдання - перетворити теплий відгук у чинного клієнта. Менеджер працює у нас давно, знає специфіку діяльності. Він зустрічається з клієнтами, проводить презентації, приймає рішення про знижки, підписує договори, здійснює першу пробну перевезення. Заробіток його на порядок вище, ніж у менеджерів першого блоку. Схема - оклад плюс відсотки, причому постійна окладная частина мінімальна (близько 15 тис. Руб.), А розмір відсотків може дорівнювати 100% прибутку від угоди.
3. Фахівці вищого розряду (10 осіб). Вони приймають клієнта на постійне обслуговування на весь термін «його життя» в нашій компанії. Менеджери тісно спілкуються з клієнтами, щодня вітають їх поштою, ведуть докладну базу, де вказана особиста інформація аж до кличок домашніх тварин. Зарплата цих менеджерів, як і фахівця другого блоку, складається з окладу і відсотків, але в іншому співвідношенні (оклад - вище, відсотки - нижче).
ТОВ «Трейд Копір» (торгова марка «Теко»)
Сфера діяльності: дистрибуція друкарської техніки, запчастин і компонентів для відновлення картриджів
Чисельність персоналу: 250
Частка ринку: 25% (за власними оцінками компанії)
