Складність зовнішнього середовища. Під складністю зовнішньої середи розуміється число чинників, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень варіативності кожного фактора. І, оскільки різні організації функціонують в різних середовищах, ситуаційний підхід підказує нам, що не існує найкращою організаційної структури. 3. Рухливість середовища. Рухливість середовища - це швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації.
Рухливість зовнішнього оточення може бути вище для одних підрозділів організації і нижче для інших. Наприклад, у багатьох фірмах дослідження і розробки стикаються з високою рухливістю середовища, і з огляду на складність функціонування в умовах високоподвіжной середовища, організація або її поділу повинні спиратися на більш різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні рішення щодо своїх внутрішніх змінних.
Це робить прийняття рішень більш важким процесом. 2.4 Невизначеність зовнішнього середовища. Невизначеність зовнішнього середовища є функцією кількості інформації, яку має організація (або особа) з приводу конкретного фактора, а також функцією впевненості в цій інформації. Якщо інформації мало або є сумніви в її точності, середовище стає більш невизначеною, ніж у ситуації, коли є адекватна інформація і є підстави вважати її високонадійної.
Оскільки бізнес все більш стає глобальним, потрібно більше і більше інформації, але впевненість у її точності знижується. 4.3 Середовище прямого впливу. Згідно Елбінгу, середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на операції організації і відчувають на собі прямий вплив операцій організацій. До цих факторів слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і установи державного регулювання, споживачів, конкурентів. 3.1 Постачальники. З точки зору системного підходу, організація - це механізм перетворення входів у виходи.
Основні різновиди входів - це матеріали, обладнання, енергія, капітал і робоча сила. Залежність між організацією та мережею постачальників, які забезпечують введення зазначених ресурсів один з найбільш яскравих прикладів прямого впливу середовища на операції та успішність діяльності організації.
Отримання ресурсів з інших країн може бути вигідніше з точки зору цін, якості або кількості, але одночасно небезпечніше посиленням таких чинників рухливості середовища, як коливання обмінних курсів або політична нестабільність. В окремих випадках всім організаціям певного регіону веде справи з одним або практично з одним постачальником. Тому вони всі потрапляють в рівну залежність від дій постачальників. Хороший приклад - фірма Siemens -дуже великий міжнародний електротехнічний концерн.
Електротехніка - це одна з традиційних сфер діяльності фірми Siemens. У цій області фірма займає одну з провідних позицій. Більше 80% продукції, що випускається фірмою продукції складають засоби виробництва. Фірма Siemens займається і випуском побутової техніки, створивши спільне підприємство з фірмою Bosch. Побутова техніка фірм-виробників Bosch- Siemens ідентична за технічними характеристиками (ця техніка середнього і вищого класу), але хоча вона і має деякі відмінності в дизайні. За бажанням замовника поставка може бути реалізована двома шляхами.
Перший - гроші в валюті перераховуються на рахунок Siemens в Німеччину, товар довозиться до митного складу, а далі замовник самостійно його розмитнює. На сьогодні все менше людей погоджуються на таку схему. Більшість віддає перевагу отримати товар в Москві або своєму місті за рублі і після повної митної очищення. Тобто використовується другий шлях - поставка через московська філія фірм. Матеріали.
Деякі організації залежать від безперервного потоку матеріалів. Фірми, для яких матеріали - входи, вважають, що те, що необхідно для наступного етапу виробничого процесу має доставлятися за принципом «точно в строк». Така система постачання вимагає тісної взаємодії виробника з найвищою мірою взаємопов'язаними постачальниками. Однак запаси пов'язують гроші, які доводиться витрачати на матеріали і зберігання, а не на інші потреби. Ця залежність між грошима і поставками вихідних матеріалів добре ілюструє взаємопов'язаність змінних.
Капітал. Для зростання цін і процвітання фірмі потрібні не тільки постачальники матеріалів, але і капіталу. Таких потенційних інвесторів декілька: банки, програми федеральних установ з надання позик, акціонери і приватні особи, акцептовані векселі компанії купуючи її облігації. Як правило, чим краще справи у компанії, тим вище її можливості домовитися з постачальниками на сприятливих умовах і отримати потрібний обсяг коштів.
Наприклад, торгова фірма замовляє велику партію холодильників однієї моделі і домовляється з виробником про ціну, що обіцяє солідний прибуток. Вона намагається створити такі умови для продавців, які стимулювали б їх в першу чергу продавати саме цю модель, зокрема, встановивши на неї вищі націнки. Коли мета досягнута, фірма перемикається на активний продаж іншої моделі. На розмір винагороди впливає і кількість товару на складі.
Зрозуміло, що фірма зацікавлена якнайшвидше продати більший обсяг товарів, тому якщо на складі є п'ять моделей однієї фірми і п'ять сотень інший, то за реалізацію останніх комісійні продавців збільшуються. Всі ці стратегічні завдання, які вирішує дирекція фірми чи магазину, зрозуміло, мало сприяє об'єктивності рекомендацій продавців. Трудові ресурси. Адекватне забезпечення робочою силою потрібних спеціальностей і кваліфікації необхідне реалізації завдань, пов'язаних з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої.
Без людей, здатних ефективно використовувати складну технологію, капітал і матеріали, все перераховане має мало пуття. Прикладом служать фірми, які потребують висококваліфікованих техніках, досвідчених програмістів і розробників систем. Підтримка талановитих керівників - це найчастіше проблема переговорів віч-на-віч з кандидатами на посаду, яким пропонуються досить висока заробітна плата і пільги.
Здебільшого організації намагаються також вирішувати проблеми забезпечення потрібними трудовими ресурсами шляхом забезпечення і підтримки власних співробітників. Підписуючи договір з профспілкою, фірма по суті справи, домовляється з постачальником робочої сили поширення профспілок - ще одне підтвердження необхідності брати до уваги зовнішні фактори при вирішенні внутрішніх питань. Після прийняття в 1935 р закону про трудові відносини наймачам довелося визнати профспілки, бажані більшістю працівників, і саме з ними вести переговори.
Якщо на початку профспілки об'єднували тільки робочих, то в даний час їх ряди розширилися за рахунок службовців в системі роздрібної торгівлі, державних службовців, вчителів і навіть деяких професорів з коледжів. Закон про трудові відносини, Закон Тафта- Хартлі від 1947 р який зажадав від профспілок чесного ведення переговорів з наймачами, інших законодавчих актів, а також незліченні контракти, що стали результатом переговорів між конкретними профспілками і роботодавцями, безпосередньо позначаються на деяких аспектах внутрішньої діяльності організацій.
Серед іншого, цими документами визначається, хто може і зобов'язаний виконувати певні завдання, кого можна підтримувати, хто може бути звільнений, знижений на посаді, переведений на іншу роботу, які нормативи продуктивності праці слід встановлювати, якого роду навчання слід забезпечувати, які види стимулювання вправі пропонувати керівництво. 4.3.2.