ІТ-інфраструктура для вашого підприємства
Введення в теорію
Управління знаннями в співтоваристві практиків
Виникла в середині 90-х концепція управління знаннями до останнього часу мала на увазі перш за все застосування різних методів і технологій для створення інфраструктури накопичення і використання інформації, що становить цінність для досягнення цілей робочих груп і організацій. Сама поява цієї дисципліни багато в чому пов'язане з усвідомленням ролі носіїв інтелектуального багажу в забезпеченні ефективності роботи організації - на противагу захопленню знеособленими проектами тотального реінжинірингу бізнес-процесів. Однак управління знаннями поширювалося переважно на інформаційні архіви, документи, бази даних проектів, груп фахівців і вирішувало задачу доступу певних людей до потрібної інформації.
Відомий теоретик SNA Етьєн Венгер підкреслює різницю між знанням та інформацією [3]. Знання - то, що поступово акумулюється в житті громади, яка прагне зрозуміти навколишній світ і ефективно адаптуватися до нього. Знання не може бути приналежністю однієї особи, воно набувається в процесі спільного пошуку вирішення певної задачі і вимагає постійного обміну ідеями.
Треба розуміти відмінності CoP від простих спільнот «за інтересами» і від формальних робочих або проектних груп. Учасників CoP об'єднує не тільки інтерес до якоїсь області знань, а й прагнення до співпраці в процесі застосування цих знань на практиці. Однак вони не зобов'язані відповідати за випуск певної продукції або реалізацію послуг в рамках однієї корпоративної структури, так само як і працювати над одним проектом.
Практичні спільноти, по суті, і здійснюють сьогодні управління явним і неявним знанням. Мої друзі добре розуміють один одного, оскільки працюють над схожими проблемами. Вони здатні оцінити рівень кваліфікації, проблеми і осяяння колег, отримати один від одного відсутні їм знання. Ці знання є основою для вирішення поставлених перед членами спільноти завдань і базою для формування нових знань. А технології, системи і структури накопичення і доступу до інформації, такі як внутрішні корпоративні мережі, портали і програмні продукти спільної роботи, забезпечують інструментальну підтримку управління знаннями.
Проблемна область, або домен CoP, - це область знань, що визначає інтереси членів співтовариства, стимулююча їх спілкування і включає в себе основні проблеми, вирішенням яких вони займаються. Різниця між областю знань і конкретним завданням або проектом полягає в тому, що члени CoP не зобов'язані входити в одну проектну команду чи робочу групу: їх об'єднують спільні інтереси і практична необхідність у використанні своєї компетенції в певній галузі і підвищення її рівня.
Об'єднані загальним інтелектуальним багажем, ці люди повинні підтримувати взаємозв'язки певної якості, щоб можна було говорити про співтоваристві. Вони повинні знати фахівців, що володіють потрібним їм знанням, отримувати оперативний доступ до інших членів спільноти і мати досить довірчі відносини з ними для обміну досвідом і знаннями, спільного розвитку загального інтелектуального капіталу. Нарешті, члени CoP, не будучи обов'язково співробітниками одного підрозділу або учасниками одного проекту, можуть використовувати і розвивати загальні методи, інструментарій, документи, склепіння знань і т.д.
Підтримка практичних спільнот в організації вимагає уваги до кожної з основних характеристик CoP, які в сукупності утворюють структуру реального управління знаннями. Якщо компанія зацікавлена в отриманні реальних дивідендів від існування неформальних CoP, вона перш за все повинна зрозуміти, які знання необхідні для реалізації її бізнес-цілей, а які визначають конкурентоспроможність компанії. Такі галузі знань не повинні бути абстрактним описом базових компетенцій або бути прив'язаними до повсякденних завдань та обов'язків членів спільноти. Існують різні способи виявлення областей знань. Скажімо, команда фахівців, що відповідають за управління знаннями в організації, розсилає співробітникам пропозиції визначити цікаву для них область знань і можливих кандидатів для участі в CoP на базі цього домену.
Останнім ключовою умовою існування CoP є взаємодія при вирішенні практичних завдань, а не просто обговорення деяких цікавих ідей. Скажімо, група інженерів або торгових представників постійно бере участь у вирішенні проблемних ситуацій в роботі її членів. Це підвищує рівень їх компетентності в контексті цих завдань і дозволяє підтверджувати професійну кваліфікацію. Про таку групі можна говорити як про реальний CoP.
Члени CoP одночасно є членами робочих колективів, тому здатні стати в них провідниками знань. Якщо новий підхід або рішення виникають в процесі розвитку співтовариством певній галузі знань, вони можуть безпосередньо застосовуватися членами CoP в їх роботі. І навпаки, цікаве рішення, знайдене при виконанні повсякденних обов'язків, стає надбанням всіх членів спільноти CoP і поширюється по всій компанії. Таким чином, виникає взаємовигідний процес підвищення продуктивності праці на основі нових знань - окремих співробітників і організації в цілому.
Реалізуючи свої бізнес-процеси, компанія виробляє продукт або послугу для клієнтів - це безпосередній результат її діяльності. Але є і побічний результат - формування нових знань, поширенню яких для підвищення ефективності бізнес-процесів сприяють спільноти CoP. Підтримка таких спільнот на організаційному рівні дозволяє гарантувати, що інтелектуальні досягнення окремих проектних команд або підрозділів отримають поширення в масштабах всієї компанії. Наприклад, можна проводити конференції, на яких команди, початківці нові проекти, обговорюватимуть свої плани з тим, хто вже має досвід в суміжній галузі.
Чому підприємствам вигідна підтримка неформальних практичних спільнот? Такі спільноти здатні грати стратегічну роль у розвитку бізнесу, оскільки їх члени є одночасно творцями і активними споживачами корпоративного знання. З одного боку, практичні спільноти при певному уваги до них здатні взяти на себе завдання розвитку в інтересах бізнесу тих областей знань, навколо яких вони сформувалися. Для цього їх члени можуть брати участь в найбільш значущих форумах з даної тематики, підтримувати постійні взаємовигідні зв'язки з науковими колективами, провідними дослідження в тій же області, вивчати досягнення конкурентів. З іншого боку, CoP може стати унікальним джерелом інновацій, якщо створити умови для застосування отриманих знань при розробці нових продуктів або навіть бізнес-напрямків.
Так, співтовариство Світового банку, що об'єднало фахівців з різних країн, розробило новий підхід до реалізації програм боротьби з бідністю. А практичне співтовариство консультантів по зв'язках з громадськістю канадського уряду сформулювало нові принципи вибудовування довгострокових взаємозв'язків державних структур з громадськими організаціями.
В ідеальному випадку початкові ентузіазм і зацікавленість співробітників компанії і їх зусилля з зав'язування професійних зв'язків підкріплюються конкретними заходами з підтримки CoP з боку керівництва. Скажімо, роботі спільнот надається певний статус в організації, формалізуються взаємозв'язку між бізнес-підрозділами та CoP, виділяються ресурси для організації інфраструктури співтовариства, організовуються навчальні програми для підвищення кваліфікації членів CoP, забезпечуються постійні зв'язки спільноти з керівництвом компанії, здійснюється координація діяльності різних CoP і т . Д.
Є ще один момент, на який варто звернути увагу. CoP - інструмент спільного розвитку знань, які можуть ефективно застосовуватися в інтересах компанії. Але фахівці розглядають знання перш за все як свій особистий актив, і їх потрібно переконати в тому, що ділитися їм вигідно. CoP може стати майданчиком для зміцнення професійної репутації фахівців, якщо в компанії створені умови для заохочення участі в спільнотах, що зв'язують активність в процесі управління знаннями в CoP з кар'єрним ростом співробітника.
література
Компанія HP підтримує так звані «робочі мережі інновацій» (Work Innovation Networks) для пошуку нестандартних підходів до вирішення поточних проблем тієї чи іншої робочої групи. Така мережа може бути ініційована будь-яким бізнес-підрозділом.
У British Telecommunications були введені віртуальні спільноти Knowledge Interchange Network, покликані подолати роз'єднаність працюють в різних галузевих секторах компанії фахівців з суміжних галузей знань. Ця роз'єднаність, як усвідомили в BT, стала серйозною перешкодою для розширення спектра телекомунікаційних сервісів.
IBM Global Services практикує визначення ступеня участі співробітників в створенні і спільне використання знань як компонента продуктивності їхньої праці, що стимулює обмін знаннями. А в компанії JhonsonJhonson, що має сильно децентралізовану структуру в 50 країнах, створення практичних спільнот для різних продуктових напрямків допомогло розділеним великими відстанями співробітникам сформувати єдину термінологію для ефективного обміну знаннями, домогтися високого ступеня взаємної довіри і об'єднати зусилля при роботі над проектами.
Роберт Ханнеман з Університету Каліфорнії і Марк Редл з Університету Колорадо підтримують бібліографію ресурсів по SNA. Брюс Хоппер і Патті Анклам пропонують анотований бібліографію SNA.
Поділіться матеріалом з колегами і друзями