Марина Антюфеева, Експерт з впровадження бережливого виробництва, Москва
У цій статті Ви прочитаєте
- П'ять способів підвищення ефективності виробництва, підказані простими робітниками
За роки роботи я зустрічала різні цікаві кайдзен-пропозиції, які висувалися рядовими співробітниками або майстрами ділянок. Ось кілька способів підвищення ефективності виробництва.
П'ять способів підвищення ефективності виробництва
Ідея 1.Новая упаковкадля зростання продуктивності. На заводі з виробництва електрообладнання для автомобілів була ділянка, який відповідав за балансування електродвигунів. Її виконували за допомогою пасти, яку випускав той же завод. Балансіровщіци три рази за зміну приходили на склад за пастою, тому що через два-три години роботи вона застигала. Втрати за зміну становили близько 40 хвилин, на місяць - 14 годин (а це робота двох змін). Майстер ділянки запропонував, щоб комірник сам розносив пасту по робочих місцях, вже одне це зміна дозволило підвищити продуктивність праці. Але майстер на цьому не заспокоївся. Він домовився зі службою постачання про закупівлі готової пасти в тюбиках, що не висихає. Пасту стали видавати раз на зміну. Майстер отримав заслужену винагороду, продуктивність ділянки виросла, а працівникам підняли зарплату. Виробництво пасти (яке до того ж було шкідливим) закрили.
Ідея 2. Правильна розстановка устаткування і міні-транспортер, який полегшив працю робітниць. Ще один спосіб підвищення ефективності виробництва, який був запропонований в складальному цеху того ж заводу. На ділянках збірки працювали в основному жінки. Вони складали напівфабрикати в тару, потім вручну переносили її на місце наступної операції. Устаткування отримували в різний час і на ділянці розставляли в довільному порядку, там, де було вільно. Після проходження в заводському центрі курсів по стандартизації роботи (інструмент, який дозволяє проаналізувати роботу ділянки і висунути ідеї щодо підвищення її ефективності) робочі запропонували розставити обладнання відповідно до технологічного процесу, а між складальними верстатами встановити склизу (міні-транспортери, покриті металом) для передачі деталей з однієї операції на іншу. Деталь переміщається по склизу, а не рухається за допомогою стрічки, як це відбувається на звичайному транспортері. В результаті скоротилося час складання вузла, зменшилася загальна площа ділянки. Але найголовніший ефект полягав в полегшенні праці робітниць. За місяць кожна з них переносила близько 4,5 тонни вантажу, що можна порівняти з завантаженням КАМАЗа піску за такий же період.
Ідея 3. Установка насоса зменшила загрозу травм. Виробничі робітники отримували на складі цеху масло для змащення обладнання. Вони приходили удвох, тому що потрібно було перегорнути важку бочку і налити масло в ємність. Одному робочому з цим було не впоратися. Іноді масло проливалося на підлогу, що створювало загрозу травм. Мастильний матеріал губився, до того ж доводилося витрачати багато часу на прибирання калюж. Один з робітників запропонував встановлювати на бочку маленький насос вартістю близько 10 тис. Руб. Це дозволило отримувати масло одній людині (бочку перевертати було вже не потрібно), працювати стало легше, скоротився час отримання масла, знизилися втрати матеріалу, покращилися умови охорони праці.
Ідея 4. Принцип «світлофора» допоміг підвищити швидкість реагування на проблеми. У цеху багато манометрів, за свідченнями яких визначаються умови роботи устаткування. Черговий оператор робить обхід цеху кілька разів за зміну, щоб перевірити показання манометрів. Для полегшення його праці робочі запропонували прикріпити навколо манометрів картонні кола, на яких кольором були б позначені різні зони: зелена - нормальна робота обладнання, жовта - попередження, що процес може перейти в неприпустимий режим, і червона вимагайте термінових заходів, щоб уникнути поломки устаткування і отримання шлюбу. Тепер по положенню стрілки манометра на картонних колах відразу зрозуміло, як йде процес. Час обходу оператора скоротилася. Крім того, будь-який проходить по цеху людина може побачити, коли стрілка перейде в червону зону, і повідомити про це начальнику зміни або оператору.
Ідея 5. Працівники самі стали усувати втрати, і прибуток виріс. Начальники цехів однієї з теплових станцій склали карту втрат свого підрозділу (пара, води, підсосів повітря). Продумали план проведення дрібних заходів, спрямованих на усунення втрат, поділивши їх на зимові (заходи першого плану) і літні (період, коли обладнання зупиняється). Але оскільки роботи дрібні і вартість їх низька, ремонтники не надто охоче погоджуються їх виконувати. Тоді начальники цехів вирішили усувати втрати силами чергових слюсарів і оперативного складу (причому ця робота додатково не оплачувалася). Виконання заходів першого плану дало ефект у 2,7 млн руб. в рік, а витрати склали менше 100 тис. руб. (Вартість матеріалів). Всі працівники цехів по достоїнству оцінили ініціативу і то, наскільки корисно усувати втрати своїми силами, не відволікаючи ремонтний персонал від більших робіт. Тут був застосований принцип ТРМ (англ., Total Productive Maintenance - загальний догляд за обладнанням), коли оперативний персонал залучається до обслуговування обладнання, а також частково використаний інструмент «картування потоку створення цінності».
Марина Антюфеева закінчила Сибірський металургійний інститут ім. С. Орджонікідзе (Новокузнецьк) за фахом «обробка металів тиском» і Ульяновський державний університет за спеціальністю «економіка та менеджмент підприємства». Працювала начальником управління матеріальних нормативів на Ульяновському автомобільному заводі, начальником центру розвитку виробництва на Калузькому заводі автоелектрообладнання, керівником проекту «Бережливе виробництво» в компанії «Трансмашхолдинг», директором з розвитку компанії «Сибур-Волзький», керівником напряму «Бережливе виробництво» в компанії « Сибур Холдинг ».
Читайте в найближчих номерах журналу "Генеральний Директор"