Порівнюємо кожні два об'єкти попарно, починаючи з принтера і фотоапарата. У осередок на перетині номерів об'єктів ставимо той номер об'єкта, який найбільш прийнятний. Наприклад, якщо принтер необхідний більше, ніж фотоапарат, то в клітинку на перетині 1 і 2 ставимо 1 - номер принтера. Після того, як порівняли необхідність принтера і відпочинку, переходимо до порівняння об'єкта 2 - фотоапарата з усіма подальшими. Природно, що будь-які два об'єкти ми порівнюємо тільки один раз, тому частина таблиці під діагоналлю не заповнюється.
У стовпці «разом» підчитують кількість «присутності» відповідного числа в таблиці. Так, наприклад, для об'єкта «3» результат визначається кількістю трійок в таблиці (конкретно, в третьому стовпці і третьому рядку). Чим більше отриманий результат, тим більше пріоритетним виявляється об'єкт в попарном порівнянні з іншими об'єктами сукупності, а, отже, можна стверджувати, що тим більш пріоритетним він є в сукупності в цілому. Відповідно до отриманого результату проводиться «роздача нагород»: кожен об'єкт отримує порядковий номер, який і буде показувати його місце в ієрархії.
У нашому прикладі найбільший результат в порівнянні отримали оновлення комп'ютера і поїздка на відпочинок. Трохи менше результат у принтера і нового телевізора. З'ясувалося, що мікрохвильова піч і фотоапарат в загальному не сильно потрібні. Для остаточно вибору між оновленням комп'ютера і відпочинком, кожен з яких отримав 6 балів, дивимося результат попарного порівняння між ними. Бачимо, що оновлення комп'ютера краще.
В результаті застосування цього методу можна впорядкувати:
- сукупність виконання справ відповідно їх важливості;
- перевагу придбання речей відповідно бажанням їх купити;
- перевагу критеріїв для вибору (див. наступний метод).
Метод параметричного вибору
Підходить для невеликої кількості об'єктів з різними характеристиками, кожна з яких впливає на вибір. При цьому бажано, щоб була можливість оцінки всіх характеристик. Далі можливі варіанти:
А) всі характеристики визнаються рівнозначними
Б) вплив характеристик на вибір неоднозначно, і тоді слід ввести поправочні коефіцієнти. Щоб уникнути ускладнення можна обмежитися коефіцієнтами від 1 до 3. Відповідно 3 - характеристика є виключно важливою; 2 характеристика важлива, але не визначальна; 1 - характеристика не найважливіша.
У разі вибору варіанта Б слід до проведення власне параметричної оцінки зважити важливість кожної характеристики, наприклад описаним вище попарним вибором. При цьому ми визначаємо важливість характеристики як частка від ділення підсумку в попарном порівнянні на загальну кількість характеристик. Коли важливість характеристики вище 75%, то вона отримує коефіцієнт 3, від 50% до 75% - коефіцієнт 2 і відповідно, всі, що нижче, залишається без коефіцієнта.
Далі слід оцінити значення кожної характеристики для кожного об'єкта. Для простоти розрахунку максимально сприятливий стан буде відповідати максимальному значенню оцінки. При цьому також можливі варіанти:
А) оцінка в балах (переважно по 3, максимум 5 бальною шкалою). Відповідно 0 - мінімальна сприятлива характеристика, 5 - максимальна. Для несприятливих характеристик діапазон значень зворотний.
Б) побудова ієрархії об'єктів по кожній характеристиці. Максимум для 3-4 об'єктів. Те ж саме: найкращий об'єкт отримує максимум оцінки.
Далі все абсолютно просто. Сума значень (з урахуванням коефіцієнтів) по кожному об'єкту дає кінцевий результат. Найвище місце займає об'єкт з максимальним результатом і далі за зменшенням. У разі, якщо два об'єкти отримали однакову оцінку, то порівнюється сума значень по пріоритетним (які мають найбільший коефіцієнт) характеристикам. Якщо характеристики визнаються рівнозначними, то досить провести попарне порівняння об'єктів. Методика теж, загалом, не складна, але дозволяє зробити вибір між комплексними об'єктами з декількома характеристиками, що визначають вибір.
Цю методику я використовував при купівлі телевізора. Застосовувати попарне порівняння для півсотні моделей і десятка марок досить утомливо, в той же час щиро хотілося, щоб вибір був досить обґрунтованим. Для себе визначив, що мене радує, перш за все, якість зображення, якість звуку, ціна, діагональ, меню російською мовою і приємні дрібниці.
Далі подумки оцінивши можливі моделі, які б мені сподобалися, прикинув приблизно таку таблицю оцінок за трибальною шкалою.
Всі критерії, крім ціни, є позитивними, тобто оцінку «3» отримує об'єкт з максимальними характеристиками. Для ціни оцінки зворотні: «3» отримає найбільш дешевий телевізор.
Марки Sony і Toshiba отримали однакову оцінку, тому необхідно провести порівняння з пріоритетних характеристикам, яке для Toshiba є великим. Власне його я і купив, незважаючи на найменш привабливу ціну, відсутність меню на російській мові і приємних дрібниць.
Вибір справ по зв'язку зі стратегічними цілями
Наступний метод вибору пріоритетів призначений для вибору справ без побудови їх ієрархії, і полягає у встановленні зв'язків між стратегічними цілями і повсякденними справами. Результат отримує не той, хто працює багато, а той, хто працює правильно. Як часто ми керуємося правилом: "Не відкладай на завтра те, що можна зробити сьогодні». І в результаті отримуємо просто класичну ситуацію, коли термінові справи затінюють важливі. А в більшості випадків слід задавати інше запитання: «А що буде, якщо ця справа не зробити?». Якщо Армагеддона місцевого масштабу не передбачається і світ не завалиться (і взагалі негативних наслідків не очікується), то може бути «ну його»? Важливо ж не тільки робити справи потрібні, але і не робити справ непотрібних. Якщо справа може почекати, то краще за той же час зробити додатковий крок до стратегічної мети. З іншого боку, якщо те, що плануємо зробити, має зв'язок зі стратегічною метою, то саме це і слід робити, причому не виключено, що в першу чергу.
А тепер про стратегічні цілі. Крім самостійно встановлюваних стратегічних цілей (дуже радий за людей, які це роблять), слід згадати і про сферах життя, які заповнюють наш час. Наприклад, особистісне саморозвиток, здоров'я, особисте життя, сім'я, діти, друзі, робота, кар'єра, гроші, відпочинок, речі, і т.д. В цьому випадку дуже підходить ідея «камінчиків в склянці води». Ідея проста: в нашому житті, як в склянці є камені, великі і дрібні. Спочатку стакан наповнюється великими каменями - і тоді його можна вважати повним, але все одно залишається місце для менш великих каменів. Якщо ж в ньому тільки дрібні камені, то склянку можна вважати повним. Так ось, якщо завдання або справа не відповідає якому-небудь «каменю», будь-якої великої сфері життя, то є всі підстави задуматися про його необхідність. І інше: досить непогано, якщо сукупність цілей гармонійно охоплює всі «камені», починаючи з максимально великих.
Вибір за сукупністю важливості і терміновості
Часто буває необхідно визначити пріоритети у виконанні завдань. Для цих цілей можна скористатися методикою на основі матричної модифікації пари критеріїв важливо-терміново. Будується матриця 3 * 3 такого виду. Цифри позначають ймовірну послідовність виконання завдань. Черга «1» - найважливіші і самі термінові, чергу «2» - дуже важливі але менш термінові і дуже термінові але менш важливі, і т.д. аж до п'ятої черги - зовсім неважливих і зовсім нетермінових.
Для кожного завдання визначається її важливість і терміновість за трибальною шкалою. Можна, наприклад, визначити наступні критерії. Для терміновості: зробити сьогодні - дуже терміново; зробити протягом тижня - терміново; все, що понад тиждень - нетерміново. Для важливості: зв'язок зі стратегічними пріоритетами - дуже важливо; вплине на життя - важливо; все інше не важливо.
Наприклад, завдання А отримала оцінки «важливість - 3, терміновість - 2». У матриці на перетині цих оцінок варто «2», завдання А має другу чергу виконання. Завдання Б отримала оцінки «терміновість - 3, важливість - 3» - вона буде віднесена до третьої черги виконання.
Ефективність методики забезпечується при двох умовах: правильна оцінка кожного завдання і порівнянність завдань, зокрема всі завдання повинні вимагати приблизно порівнянного часу для виконання. Методику добре застосовувати, коли є багато завдань, які необхідно хоча б первинно розкидати і вже після цього визначати пріоритет їх виконання.
Коротко згадаю з використанням особистого досвіду, де можна застосовувати описані методики:
1. при придбанні як однорідних, наприклад як у випадку з телевізорами (параметричний вибір), так і різнорідних, як у виборі від принтера до поїздки на відпочинок (попарне порівняння) благ,
2. при складанні ієрархії завдань на період, наприклад, коли я вирішував, що і коли робити, вибираючи між написанням цієї замітки, складанням робочого звіту і півдюжиною інших завдань (попарне порівняння, визначення зв'язків поточних завдань із стратегічними цілями, матричний метод),
3. при визначенні стратегічних цілей, наприклад коли я після закінчення університету вибирав, куди йти працювати (попарне порівняння).
Перевагою всіх наведених методик є їх простота і наочність: їх протягом 5-10 хвилин можна використовувати на будь-якому аркуші паперу. У той же час, треба відзначити і їх істотний недолік: всі вони не дозволяють робити вибір серед принципово різних за часом або масштабом об'єктів, наприклад, між місячної стажуванням в іншому місті, тижневими курсами підвищення кваліфікації та відвідуванням 3-денного семінару, які виключають для учасника один одного за часом проведення. Хоча, безумовно, можна проранжувати очікувані «корисності» з використанням попарного вибору і оцінити їх для кожного варіанта.
На закінчення дозволю собі зазначити, що вибір доводиться робити завжди, і якщо людина самостійно і усвідомлено не вибирає для себе витрачання, зокрема, часу, то за нього це зробить хтось інший. Вибір пріоритету все одно буде зроблений, питання тільки в тому, чи буде він самостійним і усвідомленим.
Середня оцінка читачів: (проголосували - 1)