Ростовські HR-фахівці одностайно визнають важливість мотивації персоналу. «Чи замислюються про необхідність мотивації персоналу
Хоча і у скептиків аргументи пристойні.
«Реально мотивувати можна тільки 15% персоналу. Для інших мотивація зводиться до невиплати бонусів або звільнення,
Чому кожен вік підвладний?
Практикуючі HR відзначають, що криза тільки загострила увагу організацій до мотивації. «В умовах кризи особливу увагу приділяли ключовим співробітникам, саме до них і ставилася мотивація», - розповідає Ірина Ходарева. Сьогоднішній, посткризовий ростовський ринок праці - це ринок швидше кандидата, а не роботодавця, вважає директор з персоналу ЗАТ «Емпілс» Борис Бойков. Сьогодні, мотивуючи співробітників, HR-менеджери приділяють більше уваги їх особистості. «Ця тенденція існує вже більше двох років, і народилася вона в посткризовий період, коли закінчилася гонка заробітних плат, і персонал стали мотивувати не тільки матеріально, а стали приділяти увагу нематеріальних чинників. Нематеріальні стимули працюють лише тоді, коли збігаються з внутрішніми пристрастями, цінностями співробітників. І роботодавці почали шукати різні підходи для розуміння і систематизації чинників, які впливають на потреби персоналу », - розповіла директор філії HeadHunter в Південному окрузі Марина Александріна.
У зв'язку з цим нову популярність здобули теорії, детально визначають гендерні, психологічні і вікові риси співробітників.
Одна з них - розроблена в США в 90-х роках XX століття Нейлом Хоув і Вільямом Штраусом «Теорія поколінь» - була сприйнята як цікавий інструмент в роботі з персоналом.
Російські HR-фахівці зустріли «Теорію поколінь» з різним ступенем скептицизму. «Теорій мотивації дуже багато, і більшість професійних менеджерів по персоналу так чи інакше всі ці теорії вивчають. Але теорії описують якісь кейси, з якими людина, вже пропрацювавши років п'ять менеджером з персоналу і щось почитували або навіть нічого не читаючи, вже на практиці стикався », - пояснює свою позицію Олексій Захаров.
Навіть ті «ейчари», які вбачають в «Теорії поколінь» раціональне зерно, не використовують її на практиці в повній мірі. «Я не зустрічала дійсно збудовані системи мотивації, засновані на цій теорії. Є якісь елементи, які враховуються в роботі », - говорить Марина Александріна.
Практичне застосування теорії стримується, зокрема, змішаним віковим складом будь-якого колективу. «Займаючись мотивацією співробітників підприємства в цілому і підрозділів, важко чітко провести межу, тому що підрозділи складені з людей різного віку», - пояснив Борис Бойков. «Мова не йде про побудову різних ізольованих систем роботи для кожного покоління, як і не мається на увазі проведення трьох корпоративів для різних поколінь», - сформулювала Марина Александріна.
Може бути, вся справа в «закордонної» історії «Теорії поколінь»? Чи не приживається вона на російському грунті. «У США, Західній Європі більш чітко простежується поділ цих поколінь, і риси, властиві кожному поколінню, дуже яскраві. У нас межі стерті. Мені здається, що в Росії велику роль зіграв розпад Радянського Союзу, і яскравіша грань лежить між людьми, які прожили в той час, і тими, хто його не застав », - міркує Борис Бойков. «В чистому вигляді жодна з теорій не працює на практиці», - резюмує Олексій Захаров.
Незважаючи на те що російський бізнес, через брак власних, більш-менш успішно копіює бізнес-моделі західного зразка, ніхто досі не спромігся адаптувати «Теорію поколінь» до наших реалій. Так що російські менеджери по персоналу і дослідники ринку праці поки самі спостерігають за тим, як працюють і розвиваються, що цінують і ігнорують їхні підопічні різного віку, епох і світоглядів.
За свідченням роботодавців, основу ринку праці зараз формують покоління X і Y. Бебі-бумери теж не відстають. За оцінками Марини
«Це люди, яких цікавить стабільна робота в одному підприємстві, вони схильні сприймати роботу як другий дім. Якщо створити певні комфортні умови, то вони готові працювати до пенсії і довше на одному підприємстві », - характеризує бебі-бумерів Борис Бойков.
Експерти вважають його не яскраво вираженим в Росії. «Я особисто покоління Х розділив би на дві частини: ті люди, які за менталітетом схожі на бебі-бумерів, і ті, які тяжіють до покоління Y. Чітко вираженого покоління Х немає, воно як би перехідний», - розмірковує Борис Бойков. Головними відмінними рисами «іксів», які пережили перебудову і розпад СРСР. Марина Александріна вважає самостійність, зосередженість і орієнтацію на командні цінності.
«Ігреки» вважаються швидше одинаками, орієнтованими на себе, на власну роль і значимість в соціумі, тобто це скоріше люди, зосереджені на своїй особистості », - розмірковує Марина Александріна. Серед менеджерів немає спільної думки - чи відрізняється покоління Y від того, яким буває наймолодше покоління в усі часи. Алексан Захаров вважає, в усьому винне інформаційне суспільство: «Доступність інформації безпосередньо впливає на мобільність населення. Зараз молодь легше змінює роботу. Але ж зараз більше інформації. Якщо раніше людина прийшла на завод, то звідки він дізнається, що десь краще? Щоб поміняти роботу, йому потрібно зробити якісь надзусилля. А зараз ви зайшли на Superjob, і ось вам весь спектр пропозицій ».
«У поколінні Y більше виражено раннє прагнення до дії. Раніше люди наймолодшого покоління закінчували школу, потім був вуз або технікум, і тільки після цього вони починали думати про подальше - про роботу, про кар'єру. Люди покоління Y замислюються про це набагато раніше », - говорить Борис Бойков. Для «ігрек» важливо і отримати результат якомога швидше. Тому, зазначає Ірина Ходарева, «для покоління Y особливо підходить мотивація за проектом - за кінцевим і проміжним результатам».
Борис Бойков вважає, що на нашому ринку відбулося і поділ поколінь за професійним спрямуванням. За його словами, «покоління Х - це люди швидше технічних, виробничих професій. Покоління Y вибрало іншу спрямованість: це комерційні служби, люди, які професійно займаються продажами, інформаційними технологіями ».
Спостереження наших експертів в таблиці
Не користі заради?
Найважливіша за значимістю - матеріальна - мотивація багато в чому залишається за рамками «Теорії поколінь», і це ще один аргумент її супротивників. «Якщо людина добре працює, то йому потрібно платити гроші. І як це відрізняє 40-річних від 20-річних? »- іронізує Ігор Качалов. На його думку, моральні механізми працюють в повній мірі тільки тоді, коли правильно вибудувані грошові механізми. «Зарплата - це гігієнічний фактор, вона повинна бути за замовчуванням, і мінімальний рівень повинен бути середнім по ринку», - згодна Марина Александріна. Наші експерти охоче говорять і про необхідний сьогодні розмірі заробітної плати. «Ринкова вартість праці лежить в діапазоні від 1 до 8 тис. Доларів, тобто від 30 до 250 неоподатковуваних мінімумів доходів громадян. Цю вилку зарплат в розвиненому ринку отримують 95% найманого персоналу. Менше $ 1000. отримувати в ринку не можна », - запевняє Ігор Качалов. «У Росії, у всякому разі, у великих містах, таких як Москва і Пітер, платять людям топових затребуваних спеціальностей зарплати порівнянного рівня. Решта "мільйонники" не сильно відстають, а все ближче підтягуються до столиць », - говорить Олексій Захаров. «У Ростові ринок ще тільки формується, тому у вас порядок зарплат трохи нижче. Але рано чи пізно, років через 3 або 5, в Ростові буде приблизно така ж матриця цінності праці », - обіцяє Ігор Качалов.
Мотивація за результат
Трендом останнього часу стає фінансова мотивація «за результат». Керівники прагнуть все сильніше скоротити окладну частина, обіцяючи необмежені бонуси, і бонусна система мотивації проникає в усі підрозділи компаній. Ігор Качалов вважає, що топ-менеджери і продавці повинні бути переведені на систему оплати 10-20% окладу до 90% бонусів. За його оцінкою, приблизно 10% організацій вже застосовують таку систему, але з опитаних нами ніхто не готовий до такого значного розриву. «На підприємстві" Глубокінскій цегла "у менеджерів, у керівного персоналу оклад набагато менше, ніж преміальна частина». - розповіла Ірина Ходарева, зазначивши, що все ж окладная частина становить більше 10%.
Марина Александріна оцінює середнє співвідношення на ринку так: «У структурі видобувних підрозділів, наприклад менеджерів з продажу, це повинно бути співвідношення приблизно 30% оклад, 70% - бонусна частина. Все залежить від типу продажів, бізнесу і стратегії компанії. Так, для складних продажів в секторі B 2 B схема може бути 50 на 50. Якщо це "кулеметні", швидкі продажі ТЕЛЕМАРКЕТОЛОГ, то співвідношення 10 на 90 цілком може бути. За недобивающім сервісним підрозділам правильне співвідношення - приблизно 70 на 30% ».
Великий бонусної частини противляться і співробітники. «Коли ми підбираємо персонал, кандидатам, які до нас приходять, досить важко пояснити, що така система для них же більш вигідна», - зазначила Ірина Ходарева. І тут, за спостереженням експерта, позначається різниця в цінностях поколінь. «Для покоління Х цікавіше менше співвідношення бонусної частини до окладної, тобто чим більше оклад, тим краще.
Чим менше прив'язка оплати до результату, тим охочіше покоління Х буде погоджуватися на роботу. Покоління Y більше схильне йти на ризики, але ці ризики повинні бути виправдані.
Тому з ними простіше вибудовувати відносини, коли пропонується невелика окладная частина і досить великий бонус », - зауважила Ірина Ходарева. При цьому, за спостереженнями експерта, загальний сукупний розмір заробітної плати для покоління Y повинен бути більше, ніж у покоління Х.