При підборі персоналу дуже гостро постає питання критеріїв оцінки. На що звертати увагу в першу чергу, на що - у другу і т.д. Чи є якісь універсальні критерії? Спробуємо з'ясувати.
Сама болісна проблема, з якою стикається початківець рекрутер - розмитість критеріїв оцінки кандидатів. Коли фахівець тільки починає працювати в сфері підбору, це призводить до довгих болісних роздумів з приводу майже кожного кандидата - «ніби й нічого ... але якось не сподобався ... а може і нічого ...». Ці муки зазвичай проходять до другого-третього місяця щільних занять рекрутингом, оскільки за цей час формується «інтуїтивний» стиль підбору, коли «пояснити не можу, але спинним мозком відчуваю - не піде».
Недоліки такого стилю очевидні - загальне позитивне або негативне враження від кандидата часто перекриває його конкретні переваги і недоліки, виникає складність при обгрунтуванні прийняття рішення, збільшується ймовірність помилки. І значить, потрібно спертися на якісь універсальні критерії, що дозволяють хоча б частково формалізувати процес підбору.
Звичайно, такими критеріями можуть бути професійні навички. Підбираючи якогось фахівця, ми можемо запропонувати йому ряд завдань, успішність виконання яких дозволить більш-менш точно судити про рівень його професіоналізму, і цим обмежитися. Але успішність діяльності кандидата буде залежати не тільки від ступеня його свободи в професійній сфері, але і від цілого комплексу властивостей, що визначаються одним ємним словом «характер». А це означає, що нікуди не дітися від з'ясування особливостей цього самого «характеру».
І тут виникає інша крайність. Менеджер по персоналу «закопується» у психологічні методики, мучить своїх кандидатів багатофакторним опитуваннями і, нарешті, засинає, змучений, на купі бланків, ісчерканих ламаними профілями. Багатофакторні опитувальники дають дуже багато інформації, але неприємний сюрприз, який чекає «персональщика» в кінці цього довгого шляху, полягає в тому, що велика її частина виявляється абсолютно непридатна для прийняття рішення про працевлаштування. Попросту, є зайвою.
Таким чином, необхідно виділити якийсь блок найбільш важливих особистісних якостей, які оцінюються в першу чергу. І визначитися з технологіями їх оцінки.
В якості важливих для працівника особистісних якостей традиційно називають інтелект, активність, лідерські якості (для керівників), товариськість. Анітрохи не применшуючи важливості цих якостей, хотілося б зауважити, що в плані прийняття рішення все вони вторинні по відношенню до групи з трьох характеристик:
Це і є ті самі три коня підбору, на яких успішні рекрутери їдуть у своє світле майбутнє.
Кінь перший: Керованість
Керованість. Навіщо це властивість потрібно працівнику, говорити навіть дивно. У структурі організації над кожним найманим співробітником є свій начальник, який чи якісь накази і розпорядження. Якщо працівник не управляємо, або управляємо насилу, перспективи його в цій компанії дуже сумнівні. При цьому, потрібно розвести поняття «керованість» і «безхребетність». У першому випадку мається на увазі здатність виконувати поставлені з боку завдання, по-другому - нездатність відстояти власну думку.
Ще один вкрай важливий момент - необхідний ступінь керованості сильно відрізняється залежно від статусу кандидата. Від двірника не потрібно мати своєї думки з приводу процесу підмітання, він повинен ретельно помсти там, де скажуть. Комерційний же директор має набагато більше ступенів свободи і його дії зазвичай не визначаються простими наказами генерального, а є компромісом, що досягається в процесі взаємодії начальника та головного спеціаліста.
Некерованість проявляється, в першу чергу, в спробах «лізти зі своїм статутом» і «показувати, хто тут головний». Некерований кандидат з порога висловлює своє невдоволення довгою дорогою до місця співбесіди (варіанти - поганим поясненням дороги, тіснотою офісу, душностью переговорної кімнати, поведінкою охорони і т.д). Він любить сідати на місце рекрутера, якщо йому пощастить увійти в кімнату першим і щиро дивується, чому потрібно пересісти. Він не бажає розмовляти з рекрутером, а бажає, щоб його відразу «вели до фахівцем», тому як «про що я з вами буду говорити, ви все одно нічого не розумієте». Розмова він починає з висунення умов і вимог ( «я відразу кажу, якщо начальник - баба, роботи у нас не вийде!»), Любить повідомити, що йому повинні бути страшно вдячні вже за сам факт візиту «в вашу контору». Попередні начальники у нього, як правило, «нічого не розуміли», і «хороших порад слухати не хотіли». І ще зазвичай він не проти трохи посваритися з рекрутером, у відповідь на спроби останнього ввести бесіду в конструктивне русло.
Втім, сказане відноситься до цілком поширеною, але, все ж, межі некерованості, коли вона органічно поєднується з природним хамством. У випадках, коли кандидат коректний і обережний, в його висловлюваннях може насторожити часте вживання займенника «я», який протиставляється «їм» ( «я пропонував, а вони не погодилися, я наполягав, а вони не дали» і т.д.), особливо поєднується з перекладанням відповідальності за невдачі на інших.
Загалом, при співбесіді саме рекрутер є формальним «начальником» в цій ситуації і здатність до керованості у кандидата буде проявлятися в тому, наскільки він буде готовий приймати такий стан справ, або спробує «взяти верх» і «показати, чиї в лісі шишки» .
(Ремарка - відмова від заповнення анкети не може однозначно трактуватися як некерованість. Дійсно, якщо у людини є детальне резюме, пропозиція ще раз переписати його від руки може сприйматися як знущання!)
Некерованість - серйозне протипоказання для того, щоб кандидата рекомендувати на позицію. Але не завжди. У деяких випадках для керівництва буває психологічно важливо, щоб в колективі був такий гучний забіяка, на якого де сядеш, там і злізеш. Це змушує тихого керівника мучитися від болю в ущемленном самолюбство, але дозволяє не страждати від нездатності самому виступити в ролі харизматичного лідера.
На відміну від некерованості, «безхребетність» є протипоказанням тільки для тих вакансій, де, в першу чергу, буде важлива «непохитність» кандидата, його вміння відстоювати інтереси компанії і «не піддаватися на провокації». В інших випадках такі працівники можуть працювати досить успішно, оскільки начальство буде цінувати їх за чуйність до понаднормової роботи і безмовне старанність. Однак, для успішної адаптації в колективі ці властивості можуть стати перешкодою.
Кінь другий: Учитися
Чим вище здатність до навчання, тим краще адаптивні здібності людини. Високообучаемий кандидат легко може змінити сферу діяльності, освоїти нові галузі, швидко вивчити нові технології і незнайомий асортимент. Чим вище здатність до навчання, тим легше пройде адаптація в колективі. Крім того, здатність до навчання - це здатність отримувати корисні уроки зі своїх і чужих помилок. І, нарешті, може швидко навчатися фахівець швидше зможе принести компанії довгоочікуваний прибуток, ніж його «повільний» колега.
Здатність до навчання проявляється, в першу чергу, в пізнавальної активності. Якщо людина відвідує мовні курси (і домагається при цьому успіхів!), Отримує другу вищу освіту і ін. То можна запідозрити в ньому здатність до навчання. Регулярне підвищення професійної кваліфікації (участь у відповідних тренінгах, семінарах, читання спеціальної літератури) теж видає людини, якого навчають. Таким же свідченням може бути наявність в трудовому досвіді різких змін сфери діяльності (при обов'язковій успішності подальшої роботи!).
У процесі інтерв'ю здатність до навчання можна досліджувати, обговорюючи з кандидатом різні моменти його досвіду - що було важко, чим пишається і т.д. Якщо в якості проблеми називаються складності з освоєнням нової інформації ( «важко було освоїти асортимент», «досі плутаюся в артикулах» та ін.) - є привід задуматися.
Кінь №3: Адекватність
Важливість адекватності також очевидна. Адекватний співробітник робить те, що йому доручають, а не те, що він під цим зрозумів. Він реагує на навколишню дійсність, а не на свої уявлення про неї. Він більш стабільний в колективі, більш емоційно стійкий.
Ось ми і запрягли. Відповідь на питання про ступінь керованості / навченості / адекватності кандидата є потужним фільтром на етапі первинного співбесіди. З кандидатами, які отримали достатню оцінку по цих трьох факторів буде ще проводитися оцінка професійних навичок, дослідження мотивації тощо, але це вже зовсім інша пісня.