В умовах пожирає економіку Росії кадрового голоду кожен підприємець хоча б один раз зіштовхувався з проблемою підбору відповідних фахівців необхідної кваліфікації.
Очевидним рішенням, що дозволяє впоратися з проблемою кадрової залежності, може бути створення і впровадження корпоративної системи навчання.
Головний плюс навчання фахівців з числа потенційно придатних кандидатів полягає в тому, що займаючись підготовкою і розвитком здібностей людей, можна залучити в проект достатню кількість продуктивних і грамотних фахівців, добре знайомих із специфікою роботи організації, до того ж вільних від ураження вірусом "зоряної хвороби" .
Переходячи від осмислення завдання до її вирішення варто зауважити, що існує три способи створення навчальної системи на підприємстві.
Три способи організації системи навчання на підприємстві
1. Запрошення зовнішнього тренера.
2. Підготовка внутрішнього тренера з числа найбільш ефективних і придатних для цієї роботи співробітників.
3. Вбудовування системи мотивації і підготовки співробітників безпосередньо в робочий процес.
У кожного з цих трьох рішень є свої переваги і недоліки, розберемо їх послідовно і по порядку, а почнемо з першого пункту переліку, мова піде про запрошення для створення навчальної системи зовнішнього тренера, фрілансера або штатного співробітника консалтингової організації.
Зовнішній тренер на підприємстві
Ще 5-6 років тому запрошення грамотного тренера з продажу давало відчутні з точки зору фінансової статистики організації результати. Але скоро ефективність запальних і мотивуючих тренінгів стала стрімко знижуватися, в результаті чого сьогоднішнє інтернет-простір до відмови переповнене знущальними та принизливими відгуками про роботу бізнес-тренерів.
Як би кумедно виглядав цей випадок, будь-якій людині, який сьогодні намагається заробляти на життя консалтингом, доводиться постійно стикатися з настороженим ставленням до себе і своєї діяльності.
Випадків невдоволення замовників роботою зовнішнього тренера настільки багато, що подібне негативне ставлення можна вважати цілком виправданим.
В якості основної причини невдалого співробітництва з тренінговими компаніями і фрілансерами підприємці, найчастіше, називають низьку кваліфікацію і відсутність необхідних професійних навичок тренерів.
Найімовірніше, істина знаходиться десь посередині, особливо з урахуванням того, що бізнес-процеси значно ускладнилися, а тому і рівень кваліфікації, який повинен бути досягнутий в результаті навчальних заходів, став більш складним і практично невіддільним від специфічних особливостей тієї чи іншої організації .
Очевидно, що у запрошеного тренера занадто мало часу для того, щоб за кілька годин або навіть днів вникнути в складно усвідомлювані на перший погляд тонкощі, що дають конкурентні переваги тієї чи іншої робочої групи.
Ні одноденний, ні навіть тижневий тренінг не в змозі вивести підприємство з системної кризи, що триває вже кілька місяців.
В цьому немає нічого дивного, тому що в світі діє закон збереження енергії, який свідчить, що в замкнутій системі дію приблизно дорівнює протидії. В рамках цього фундаментального закону природи результат наших зусиль по збільшенню продажів, який ми робили протягом цілого одного дня буде спостерігатися максимум один день.
Хоча часом здається, що особистості змогли піднялися над законами існування.
Історії відомі випадки, коли жменька людей, натхненна запальним словом і самовідданою прикладом лідера, здобувала блискучу перемогу в нерівному бою.
А хіба в нашому повсякденному житті мало прикладів того, що справжній майстер своєї справи в рамках відведеної йому долею тижні, дні або навіть однієї години зміг не тільки визначити головну причину невдач, але і запропонувати недороге і просте рішення, яке могло б переламати кризову ситуацію і стимулювати зростання.
Чому тільки "могло б"?
Тому що для втілення своєї ідеї в життя зовнішньому тренеру банально бракує керівних повноважень і часу.
Тому сьогодні робота зовнішніх тренерів в організаціях дає незначний і обмежений за часом дії ефект.
Незважаючи на обмеженість, що досягаються, запрошення кваліфікованого зовнішнього тренера дає можливість поглянути "незамиленим" поглядом зі сторони на стан справ.
Та й витрати на підготовку тренера відносяться до власних витрат фрілансера або консалтингової компанії.
Що стосується недоліків організації навчання подібним способом, перерахуємо тут головні три:
1. Слабке знання тренером в специфічних особливостей роботи організації.
2. Відсутність адміністративних повноважень для проведення змін.
3. Нетривалий час дії ефекту впливу на робочу групу.
З огляду на недоліки пречісленного вище методу, середні і великі організації часто беруть тренера в штат або готують власного внутренненго тренера з числа найбільш успішних і придатних для цієї роботи фахівців.
Внутрішній тренер в організації
У порівнянні із зовнішнім тренером, з точки зору ефективності внутрішній тренер має цілий ряд переваг:
по-перше, внутрішній тренер значно краще знайомий зі специфікою роботи організації, в особливості роботи того відділу, де проходила його основна штатна діяльність.
По-друге, керівництво компанії, як правило, довіряє думці тренера. А тому внутрішній консультант має значно більше можливостей вплинути на процес змін навіть в тому випадку, якщо не наділений адміністративними повноваженнями.
По-третє, тренер працює на організацію цілий день тижнями місяцями і роками, при цьому ефект від постійної роботи накопичується і посилюється.
Незважаючи на великий список достоїнств, у цього способу роботи є два суттєвих недоліки.
Проілюструємо їх на прикладі організації системи навчання співробітників відділу продажів компанії малого та середнього бізнесу.
У чому полягає цей недолік?
Для відділу продажів малого бізнесу чисельністю до 10 осіб діяльність тренера буде багато в чому дублювати роботу керівника відділу.
При цьому оплата праці кваліфікованого тренера спричинить значні витрати і може серйозно знизити доходи організації. Якщо співробітників відділу продажів буде більше 10, утворюється дві робочі групи, кожній з яких тренер зможе приділяти не більше половини робочого часу, в час, що залишився люди будуть надані самі собі.
Позбутися від цього недоліку можна, поєднавши посаду лідера групи з посадою тренера.
У нас вийде система навчання і мотивації колективу, вбудована в робочий процес.
Вбудовування системи навчання та мотивації в робочий процес
У цій схемі учасники робочої групи ні на секунду не залишаються без уваги лідера, який може коригувати будь-який, навіть самий незначний прорахунок колеги.
Керівник є "граючим тренером" і сам бере найактивнішу участь в робочому процесі. У цій системі не залишається непоміченим будь-яка дія: ні те, що викликало прикрий промах, ні те, що привело до запаморочливого успіху.
Аналізуючи і стандартізуя роботу, можна накопичувати позитивні зміни і позбавлятися від дій, що викликають невдачі. До недоліків
системи відносяться значні початкові витрати на розробку, впровадження та підготовку лідерів змін.
Крім того, завдання внесення змін може вирішувати лише людина, яка має досвід ефективної діяльності на всіх рівнях організаційної схеми.
А ще ця схема роботи повинна підкріплюватися особливою системою оплати праці.
Вбудована в робочий процес схема навчання дозволяє значно скоротити час реакції компанії на зовнішні зміни, а тому найбільш результативна і конкурентоспроможна.