Керівник - не тільки кращий фахівець, але і організатор праці інших. Він повинен вміти організувати роботу співробітників, розподіляючи між ними конкретні завдання. Таку форму взаємин між начальником і підлеглим прийнято називати делегуванням. Від того, наскільки керівник володіє мистецтвом делегування, залежить ефективність роботи його підрозділу і, отже, якість роботи самого керівника.
Один наш знайомий менеджер так висловився з цього приводу: «Якщо мені треба оцінити якість роботи керівника, то в першу чергу мене цікавлять не індивідуальні особливості його характеру і навіть не його професійна кваліфікація, а зовсім інше. Я хочу знати тільки одне - як працюють його підлеглі. Коли я бачу перед собою рядових співробітників, якість роботи яких постійно поліпшується, то я розумію - вони працюють під керівництвом хорошого керівника ».
Керівництво та делегування - синоніми. Керівник, який не вміє або не бажає користуватися методами делегування, - не справжній керівник. Поки він не навчиться робити роботу руками інших, над ним постійно висітиме загроза розвалу роботи.
Основні цілі і ситуації делегування
Підлеглий може зробити цю роботу краще начальника. Нічого парадоксального або протиприродного в тому, що керівник в якихось вузьких областях слабкіший фахівця, немає. Головна кваліфікація керівника, в якій він повинен бути на голову вище будь-якого підлеглого, полягає в умінні мобілізувати і координувати, застосувати всі наявні у підлеглих здібності, навички і знання. Зрілий керівник не боїться делегування.
Надмірна зайнятість не дозволяє керівнику самому зайнятися цією проблемою. Ніякий, навіть самий здібний керівник не в змозі виконати всю роботу один. У цьому сенсі делегування - це засіб боротьби з плинністю.
Делегування повноважень може бути методом навчання подають надії співробітників і формування з них кадрового резерву.
Делегування дозволяє керівнику вивільнити час і сили для того, щоб зайнятися найважливішими, першорядними і перспективними завданнями.
Делегування може використовуватися як прийом вивчення колективу і окремих підлеглих. Доручаючи своїм співробітникам ті чи інші управлінські роботи, керівник дає їм шанс проявити свої здібності. Крім того, тимчасові відносини підпорядкування одних співробітників іншим дозволяють виявити найбільш працездатні групи, приязнь і неприязнь між членами колективу, т. Е. Неформальну структуру. Застосовуючи делегування як психологічний інструмент, слід дотримуватися великої обережності і обачність.
Делегування при вмілому поводженні начальника сприймається підпорядкованими як особлива довіра. Це один з видів морального заохочення.
Потрібно максимально поліпшити якість прийнятих рішень. Це досягається за рахунок того, що рішення приймаються на нижчих рівнях, де концентрується ще не встигла спотворитися необхідна інформація, досвід і вміння вузьких фахівців.
Необхідно мобілізувати приховані резерви продуктивності. В цьому випадку спрацьовує «ефект довіри начальника». Людина, якій довіряють і на якого сподівається начальник, у багатьох випадках готовий на багато що, аби «не вдарити в бруд обличчям».
Передавайте свої повноваження не з міркувань престижу, а виключно для користі справи.
Використовуйте делегування як засіб посилення впевненості підлеглих у власних силах.
Будьте готові підтримувати своїх делегатів.
Враховуйте можливість прийняття не самих точних і просто помилкових рішень і включайте ці поправки в плани. Є коло завдань, які повинні вирішуватися безпомилково. Потрібно вміти ідентифікувати такі завдання і не передоручати їх підлеглим.
Критикуйте обережно. При здійсненні помилок у виконанні делегованих функцій розбирайте об'єктивне істота помилки, а не особисті недоліки і прорахунки підлеглого. Потрібно не вибачень, а пояснень обставин, що призвели до помилки, і конструктивних пропозицій щодо виправлення становища.
Передавши підлеглому певні повноваження, не втручайтеся в його розпорядження до тих пір, поки не побачите можливості серйозних ускладнень.
Невміння пояснити. Від того, як підлеглий засвоїв ваші початкові вказівки, залежить, чи справиться він з завданням, відповідальність за рішення якої ви йому делегували. Замість питання «Чи всі ви зрозуміли?» Краще запитати: «Чи достатньо ясно я вам все пояснив?».
Фіктивне делегування. Не намагайтеся делегувати підлеглим ті повноваження, якими вони вже володіють за своєю посадою. Це лише дискредитує і вас, і ваші вказівки.
Помилка у виборі делегата.
Буркотливість. Ніколи не висловлюйте свого невдоволення ходом справ, якщо у вас немає ясних ділових пропозицій.
Нестриманість. У такій делікатній справі, як делегування, зайвий прояв емоцій небезпечно. Холоднокровність і рівне поводження з колегами необхідно на всіх етапах делегування.
Делегування групі функцій і повноважень без визначення індивідуальної відповідальності: «Сім кухарів супу не звариш».
Найважливіша і найбільш небезпечна помилка полягає в передоручення підлеглим об'єднуючою функції керівництва. Верховним координатором діяльності багатьох людей є саме керівник. Делегувати цей рід функцій - досить небезпечний шлях, який може призвести до великими порушеннями в ритмічності і узгодженості роботи всього колективу.
Інструкції щодо процедури делегування
Визначте час, необхідний для вирішення завдання, а також запишіть все, що вам потрібно знати, щоб бути впевненим в дійсному виконанні роботи.
Підготуйте завдання, включивши в нього звітність як обов'язкова вимога. Завдання повинно бути абсолютно чітким і ясним для вашого підлеглого. Дайте вичерпні інструкції в письмовій формі. Найпростіші доручення даються в усній формі. Переконайтеся, що інструкції зрозумілі. Встановіть, які звіти вам будуть потрібні і коли. Гранично чітко визначте права та обов'язки.
Дайте підлеглим зразок для наслідування - це повинен бути ваш особистий приклад. Покажіть, яким чином результати їх роботи вплинуть на загальну роботу.
Слідкуйте за тим, як молодший персонал реагує на передачу частини ваших повноважень. Чи немає ознак тертя і ухилення від виконання дорученої роботи? При появі перших же подібних ознак підтвердите передачу повноважень і збережете довіру до того, кому ви їх передали.
Будьте готові запропонувати будь-яку допомогу, яка потрібна делегату, але не втручайтеся в його справи до тих пір, поки він не попросить вас про це. Коли ж виникне потреба перевірити роботу делегата, не робіть це занадто явно. Пропонуйте свою допомогу тільки тоді, коли вона дійсно потрібна, не ображаючи свого підлеглого. Розвивайте у підлеглих почуття законної гордості за добре виконану роботу.
Оцініть підсумки роботи кожного і продовжуйте передавати свої повноваження далі, поки не досягнете повного використання особистих здібностей кожного працівника. Використовуйте похвалу і конструктивну доброзичливу критику, коли для цього є підстави.
Як швидко потрібні результати закінченої роботи? Якщо результати потрібні негайно, навряд чи варто делегувати. Чим більше є часу, тим більше ймовірно делегування.
Наскільки хороша система комунікацій у вашій організації? Чим чіткіше працює інформаційна система і визначені посадові обов'язки, тим легше делегувати.