Управління бізнес-процесами складається з робіт по їх опису, оптимізації та регламентації. При цьому повинні бути послідовно здійснені такі стандартні етапи, як проектування, виконання, контроль і моніторинг, поліпшення процесів. Під час проектування здійснюється побудова моделі бізнес-процесів. Результатами цього етапу є уявлення бізнес-процесів в простій і наочній формі, визначення конкретних виконавців і необхідних ресурсів. Правильно сформована модель бізнес-процесу формує перелік завдань, які на стадії виконання повинен здійснювати кожен співробітник організації. Контроль і моніторинг бізнес-процесів здійснюється за якісними і кількісними параметрами.
Якісними параметрами процесу прийнято вважати результативність, ефективність і адаптивність. Результативність описує співвідношення отриманого результату і того, чого хочуть або очікують замовники. Результативність можна підвищити через поліпшення якості продуктів або послуг (виходів), що поставляються організацією на ринок. Залежно від ситуації результативність може бути підвищена шляхом перепроектування процесів або продуктів і послуг.
Ефективність показує, наскільки добре виконуються процеси. Велика ефективність може бути досягнута тільки шляхом поліпшення процесів. Основні показники оцінки ефективності бізнес-процесів:
кількість реалізованої за певний період продукції заданої якості;
кількість споживачів продукції;
кількість типових операцій, які необхідно виконувати при виробництві продукції за певний період часу;
витрати на виробництво продукції;
тривалість виконання типових операцій;
капіталовкладення у виробництво продукції.
Адаптивність свідчить про те, наскільки адекватно процес здатний реагувати на зміни в навколишньому середовищі.
До кількісних параметрів бізнес-процесу відносяться продуктивність, тривалість, вартість, кількість входів і виходів. Продуктивність - це відношення кількості одиниць на виході до кількості одиниць на вході. Тривалість - це час, який необхідно використовувати для виконання процесу, тобто проміжок часу між початком процесу і його завершенням. Вартість процесу - це сукупність витрат в грошовому вираженні, які необхідно здійснити для його одноразового виконання.
Оптимізація бізнес-процесів - це фундаментальне переосмислення діяльності організації для досягнення поліпшення основних кількісних параметрів. Діями, які супроводжують оптимізацію і призводять до підвищення ефективності роботи організації, слід вважати:
1) з'єднання декількох робочих процедур в одну, тобто спостерігається горизонтальне скорочення процесу;
2) виконавці приймають самостійні рішення, тобто спостерігається вертикальне скорочення процесу. При цьому наділення співробітників великими повноваженнями і збільшення ролі кожного з них в роботі організації веде до значного підвищення їх продуктивної віддачі;
3) процес повинен мати різні версії виконання в залежності від конкретної ситуації, причому кожен варіант повинен бути простим і зрозумілим;
4) робота повинна виконуватися в тому місці, де це є доцільним. При цьому розподіляється робота між підрозділами і усувається надмірна інтеграція;
5) зменшується кількість перевірок і управлінського впливу, що веде до скорочення часу і вартості процесів;
6) мінімізується кількість погоджень за рахунок скорочення зовнішніх точок контактів. При цьому стираються межі між функціональними підрозділами і т.д.
Одним з інструментів оптимізації бізнес-процесів є процедура реінжинірингу.
Кожна процедура управління бізнес-проектами стосується інтересів широкого кола співробітників, вимоги яких суттєво різняться в залежності від їх ролі в організації. Так, топ-менеджери зацікавлені в підвищенні ступеня керованості, гарантованості управлінських впливів, прозорості і т.д. Менеджери середньої ланки прагнуть, перш за все, розуміти межі своєї діяльності і результати, за які вони несуть відповідальність. Безпосередні виконавці прагнуть мати зрозумілі, чіткі правила роботи. Вимоги кожного з учасників процесу управління повинні бути всебічно враховані.
Управління бізнес-процесами за допомогою реінжинірингу здійснюється наступними учасниками:
лідер проекту реінжинірингу - один з провідних менеджерів організації, який очолює реінжінірінговую діяльність. Крім організаційних обов'язків, він відповідає за ідеологічне обгрунтування проекту реінжинірингу, створення загального духу новаторства, ентузіазму і відповідальності. Лідер повинен володіти високою внутрішньою енергією;
комітет - складається з членів вищого керівництва організації, лідера реінжинірингу, менеджерів процесів. Здійснює функції спостереження, узгодження цілей і стратегії реінжинірингу, інтересів різних робочих команд і вирішення конфліктних ситуацій між ними. У разі відсутності комітету його функції виконує лідер реінжинірингу;
менеджер. здійснює оперативне керівництво бізнесу в цілому - часто він виконує формальну роль помічника лідера реінжинірингу за допомогою таких функцій, як розробка методик і інструментів реінжинірингу, навчання і координація власників процесів, спостереження і контроль, допомога в організації робочих команд;
робоча команда реінжинірингу - група працівників організації (методисти, адміністратори, співробітники по забезпеченню якості виробів, документування, координації), а також зовнішні учасники (консультанти, розробники). Всі вони здійснюють безпосередню роботу по реінжинірингу конкретного процесу.
При визначенні учасників бізнес-процесу необхідно на кожному з його етапів знайти відповіді на наступні питання.
1. Хто необхідний для виконання даного виду роботи?
2. Якими повинні бути кваліфікація виконавця і вимоги до нього?
3. Якими повинні бути нормативи витрат часу на виконання даного виду роботи?
Слід також враховувати фактичний рівень поточної завантаження і можливості її додаткового зростання для персоналу організації. Як правило, список учасників бізнес-процесу формується у вигляді переліку посад згідно з чинною організаційній структурі організації. Для невеликих об'єктів доцільно сформувати рольової список учасників бізнес-процесу, оскільки посади і обов'язки працівників можуть не відповідати, які вони фактично виконують на практиці.
Організація, яка прийняла рішення про оптимізацію бізнес-процесів, може вибрати методологію з декількох стандартних, використовувати найпростіші блок-схеми або розробити власну форму опису. Вибір методології повинен базуватися на розумінні можливостей і недоліків кожного з варіантів, а також цілей використання створюваних моделей бізнес-процесів.
Управління бізнес-процесами дозволяє проаналізувати не тільки те, як працює організація в цілому, як вона взаємодіє з зовнішніми організаціями, замовниками та постачальниками, а також оцінити, як спланована діяльність на кожному робочому місці. Результатом управління є експертний висновок, в якому окремими пунктами повинні бути рекомендації щодо усунення «вузьких місць».
Оскільки управління бізнес-процесами є досить складним інструментом, що вимагає перебудови всієї системи управління організацією, ломки стереотипів, які складалися роками, управління і зміни корпоративної культури, впровадження такого інструменту не може бути здійснено без ретельно розробленого плану організаційних змін. При цьому, якщо локальні зміни в роботі окремих підрозділів можуть бути проведені в досить короткий термін (від 3 до 6 місяців), то повномасштабні без чіткої організації і координації всіх дій можуть розтягнутися на роки.