Калверт Маркхам (Calvert Markham), президент Інституту консалтингу менеджменту, керівник річмондської групи - британського консорціуму незалежних консультантів з питань управління.
Найголовнішим завданням менеджера, керівного самими різними групами співробітників, є управління, і особливо вдосконалення цього процесу для досягнення позитивних результатів. Успіх визначає сума зусиль всіх співробітників, а не тільки менеджерів, тому ключове завдання останніх - допомогти своїм підлеглим досягти максимуму продуктивності. Як тільки керівник починає виконувати роботу, яку він цілком міг би доручити своєму співробітникові, ефективність роботи організації падає. Крім того, самі співробітники, бачачи, що їх керівник займається дрібною рутинною роботою, не довіряє їм, починають діяти так само. В результаті виходить порочне замкнене коло. Ситуація багатьом до болю знайома.
Як уникнути цієї небезпечної пастки? Ключем тут може послужити постановка певних цілей - які він повинен ставити як перед собою, так і перед своїми підлеглими, - а потім колективне розгляд результатів виконаної роботи. Менеджерам слід не витрачати енергію на оперативну роботу, а сконцентруватися на тому, що вони вміють робити краще, а саме:
на визначенні програми дій;
на визначенні цілей і постановці їх перед співробітниками;
на навчанні персоналу;
на поясненні співробітникам, як краще виконати роботу.
Відповідно зросте ефективність роботи, оскільки кожен підлеглий буде знати, що саме від нього вимагається і де він отримає допомогу в разі виникнення проблем.
Визначення програми дій
Ваша робота складається з поєднання повсякденних і глобальних завдань. До завдань повсякденні входять відповіді на запити, підготовка звітів, оплата рахунків і т. Д. Глобальні завдання включають в себе виправлення недоробок, дозвіл важких ситуацій, впровадження нових систем, визначення всього необхідного для ходу повсякденної роботи.
Програма дій - це найпростіший спосіб визначення глобальних завдань. Очевидно, що існує їх ліміт на певну одиницю часу, інакше кажучи, межа можливості організації впоратися з даними завданнями. Таким чином, програма складається, по суті, з набору пріоритетів, впоратися з якими належить в найкоротші терміни.
У контексті бізнесу ці пріоритети можна встановити. Співробітникам потрібно знати наступне:
Які бізнес-плани організації?
Яких результатів необхідно досягти за певний період часу в найближчій перспективі?
Чим вимірюється успіх?
Чи відомі потенційно проблемні області?
Чи всі розуміють, яким чином потрібно виконувати бізнес-план на кожному з робочих місць і які корективи очікуються від кожного співробітника?
Чи можна надати допомогу групі співробітників або одному співробітнику у визначенні тих сфер, де вони незамінні для виконання плану?
Наметове програму (обсяг завдань, що вимагають виконання), ви повинні визначити цілі. Для цього потрібно вирішити наступні питання:
Яку ключову задачу необхідно виконати кожному співробітникові?
Чи знають співробітники, які завдання кожний з них виконує, і чи здатні вони надати своєчасну допомогу один одному в разі виникнення труднощів?
Наведено чи цілі у відповідність з існуючими виробничими ролями стосовно вдосконалення - як організаційного, так і особистого?
Якщо якась мета вимагає комплексного підходу, участі декількох співробітників, чи готові вони взяти на себе її виконання?
Яким чином співробітник сповіщений про поставлену перед ним завдання - шляхом узгодження з ним її характеру, або вона йому нав'язана? У першому випадку він обов'язково буде відчувати відповідальність за її виконання.
Хто стежить за змінами у зовнішньому та внутрішньому бізнес-середовищі, які можуть привести до коригування планів замість продовження непотрібної діяльності тільки тому, що вона колись була затверджена?
Яким чином відбувається управління подіями в рамках виконання робіт, з тим щоб вони прийшли до успішного завершення?
Хто перевіряє наявність ресурсів, необхідних для успішного досягнення планових показників? (Ця сфера - одна з найголовніших в роботі самого менеджера.)
Управління персоналом схоже на підготовку спортивних зірок, як індивідуалів, так і команд: для того щоб їх успіхи ставали все більшими, їм потрібна допомога. Навчання зовсім не припускає, що персонал поганий, воно дає йому можливість стати краще.
Наскільки охоче співробітники просять менеджера допомогти їм? Чи не бояться вони до нього звертатися, вважаючи, що керівник не допоможе їм, а зробить догану?
Як менеджери ставляться до того, що їхні підлеглі поправляють їх в роботі над завданнями, які вони знають краще?
Вітаються чи в організації навчання і «зворотний зв'язок»?
Бажано раз в квартал проводити невеликі збори, розглядати досягнення і представляти їх як головні події в житті компанії. Після зборів менеджерам рекомендується переходити до роздачі конвертів з преміями.
Преміальні - питання дуже делікатне. Розмір оплати праці залежить від індивідуального вкладу співробітників у загальну справу. Зазвичай вважається, що єдиною мотивацією до підвищення продуктивності праці є гроші, і чим вище заробітна плата і преміальні, тим вище і вона. Зрозуміло, кожен із співробітників сподівається, що його робота буде адекватно оцінена, і чим менше премія і заробітна плата, тим нижче стимул до роботи. Разом з тим, немає статистичних даних, що підтверджують даний постулат, а ось докази того, що нерідко люди працюють не заради збільшення премії, існують.
Найрозумнішим тут буде підвищувати заробітну плату, виходячи з визнання роботи і внеску співробітника. Одночасно слід розуміти, що гроші ніколи не замінювали і не замінять ефективний менеджмент, навчання і «зворотний зв'язок», а співробітники повинні самі знати рівень свого професіоналізму і мати мотивацію, щоб брати на себе додаткову відповідальність і підвищувати ефективність своєї праці. Так що при вирішенні питань оплати праці керівникам слід бути обачними.
Навіть якщо завдання зрозумілі, культура в компанії - на заздрість конкурентам, а система винагороди цілком задовільна, це не означає, що організація буде працювати оптимально. Є ще один аспект, від якого залежить бізнес, і цей аспект - внутрішній зв'язок.
поділ управління: люди повинні знати, як їх діяльність співвідноситься з роботою всієї організації; коли робота йде швидко, спільне бачення мети сприяє змінам у всьому;
інформування про прийняття рішення: ефективна робота на всіх рівнях залежить від швидкості передачі інформації по всій організації; недостатньо спускати інформацію тільки на нижній рівень;
бойовий дух: людям потрібно надавати можливість обмінятися особистими поглядами щодо запропонованих змін, так вони набувають впевненості в тому, що потрібні організації і що з їхньою думкою рахуються; крім того, успіхи необхідно заохочувати усно і письмово, наприклад через внутрішню або місцеву пресу;
навчання індивідуальне, колективне, обмін знаннями по всій організації: в людях закладено потребу поділитися наявним досвідом - як поганим, так і хорошим, виправляти свої і чужі помилки, допомагати іншим вчитися на них; навчання в межах організації повинно вести до поліпшення всієї її роботи до професійного росту кожного із співробітників;
ділову інтеграцію в організації та орієнтацію на споживача: якими б не були передбачувані зміни, вони багато в чому залежать від зв'язку всередині організації, причому споживачеві, як правило, не хочеться бігати по кабінетах, він вважав за краще б все зробити в одному місці; навіть якщо в організації проводиться безліч змін, необхідно їх зв'язати воєдино, інакше виникне дублювання діяльності, і ефект від змін значно знизиться.
Чотири принципи успішних комунікацій
3. Не тільки говорити, а й слухати. Мобільний зв'язок - процес двосторонній. Її канали, які ведуть наверх, так само важливі, як і канали, які ведуть вниз. Можливість викласти свою думку вселяє в співробітників віру в те що з ними рахуються і їх цінують. Найбільш уважно управлінці вищої ланки повинні прислухатися до думки людей, які безпосередньо контактують зі споживачами, оскільки саме їм відомо, як потрібно реорганізувати бізнес, щоб він працював успішніше. Розуміння практичного боку справи дасть можливість управлінцям діяти відповідно до порад, а це гарантія успішності змін.
Передумови для успішного здійснення змін
Необхідно відзначити, що якими б не були ці зміни - масштабними або дрібними, їх успіх або невдача багато в чому залежить від залучення людей, головним чином тих, які знаходяться всередині мінливої організації і яким має бути скористатися їх результатами: новими методами роботи, новими процесами, новими очікуваннями.
Нижченаведений перелік (складений на базі ідей, вперше сформульованих і розроблених Роджером Плантом в 1987 р) містить деякі ключові моменти, які зазвичай пов'язують з успішним проведенням змін. Менеджерам необхідно знати масштаб і глибину всіх змін, виміряти їх в величинах прогресу і успіху і вдосконалювати всі, що сприяє зростанню шансів до благополучного завершення процесу.
Реальні цілі: чи є цілі змін досить зрозумілими і реальними? Якщо немає, як їх такими зробити?
Швидкі перемоги: чи можна користь від змін побачити в самому найближчому майбутньому? Якщо немає, то якою вона буде?
Видиме завершення: чи є віхи, за якими ви можете визначити фази змін? Якщо немає, то якими вони можуть бути?
Цілеспрямованість з боку менеджерів: демонструють менеджери бажання змін? Якщо ні, то яким чином вони повинні це робити?
Причетність: чи відчувають себе залученими в процес успішного проведення змін ті, хто зобов'язаний їх проводити? Якщо немає, то як їм потрібно діяти?
Винагорода за нову поведінку: якою була реакція менеджерів на те, що люди починають вести себе по-новому? Чи визнаються, заохочуються і винагороджуються подібні дії? Якщо немає, то яке саме поведінка слід заохочувати і визнавати?
Уявіть собі якомога ясніше, як дадуть відповідь на них інші люди, а що думаєте ви - вам вже відомо.
А тепер головне: чому так часто успішно стартують програми все-таки провалюються? Причин тому багато, але найбільш загальними є відсутність залученості і взаємозв'язку між тими людьми, які повинні проводити зміни. Саме від них залежить, провалиться процес або закінчиться успіхом. Особливо небезпечні:
нерозуміння суті процесу, його цілей і завдань;
недосконале планування: менеджери забули про сам процес, а всю свою увагу сконцентрували тільки на результаті;
постановка занадто довгострокових цілей: результати будуть видні в далекому майбутньому;
перевагу не швидким перемогам, а швидкому закріпленню досягнутого;
критичне ставлення до змін;
страх перед прийдешніми змінами з боку співробітників, особливо з боку менеджерів середньої ланки, і, як наслідок, протидія змінам.