У цій статті не вистачає посилань на джерела інформації.
Управління проектами - відповідно до визначення національним стандартом ANSI PMBoK - область діяльності. в ході якої визначаються та досягаються чіткі цілі проекту при балансуванні між обсягом робіт, ресурсами (такими як гроші, працю, матеріали, енергія, простір і ін.), часом, якістю та ризиками. Ключовим фактором успіху проектного управління є наявність чіткого заздалегідь визначеного плану, мінімізації ризиків і відхилень від плану, ефективного управління змінами (на відміну від процесного. Функціонального управління. Управління рівнем послуг).
Продуктами проекту можуть бути продукція підприємства або організації (результати наукових і маркетингових досліджень, проектно-конструкторська і технологічна документація на новий виріб, розроблені для замовника) і рішення різних внутрішніх виробничих завдань (наприклад, підвищення якості продукції та ефективності організації праці, оптимізація фінансових потоків) .
Управління проектами є частиною системи менеджменту підприємства.
Альтернативні стандарти і школи іноді вкладають в поняття управління проектами більш широкий або більш специфічний сенс.
В основі сучасних методів управління проектами лежать методики структуризації робіт і мережевого планування, розроблені наприкінці 50-х років XX століття в США.
Класична форма троїстої обмеженості
The Project Management Triangle
Обмеженість часу визначається кількістю доступного часу для завершення проекту. Обмеженість вартості визначається бюджетом, виділеним для здійснення проекту. Обмеженість змісту визначається набором дій, необхідних для досягнення кінцевого результату проекту. Ці три обмеженості часто змагаються між собою. Зміна змісту проекту зазвичай призводить до зміни термінів (часу) і вартості. Стислі терміни (час) можуть викликати збільшення вартості і зменшення вмісту. Невеликий бюджет (вартість) може викликати збільшення термінів (часу) і зменшення вмісту.
Інший підхід до управління проектами розглядає наступні три обмеженості: фінанси. час і людські ресурси. При необхідності скоротити терміни (час) можна збільшити кількість зайнятих людей для вирішення проблеми, що неодмінно призведе до збільшення бюджету (вартість). За рахунок того, що ця задача буде вирішуватися швидше, можна уникнути зростання бюджету, зменшуючи витрати на рівну величину в будь-якому іншому сегменті проекту.
Існує безліч підходів до управління життєвим циклом проекту / продукту в залежності від типу проекту:
У багатьох випадках у проекті виділяють ролі замовника. виконавця (і іноді інвестора або спонсора). Такі ролі майже завжди є для зовнішніх проектів. Для внутрішніх проектів такий поділ ролей також бажано з метою підвищення ефективності при поділі праці і для усунення конфлікту інтересів при прийманні результатів, визначення зон відповідальності.
Замовник визначає мету і обмеження проекту і його фінансування. Виконавець виконує проект згідно із затвердженим планом.
Замовник несе відповідальність за постановку і актуальність цілей та пріоритетів, ефективність експлуатації результатів проектів. Централізацією функцій замовника і управлінням портфеля проектів займається проектний комітет. У будівельних організаціях для цього виділяють спеціальну службу єдиного замовника.
У разі чіткого поділу ролей замовник-виконавець метою управління проектом є стабілізація робіт і мінімізація відхилень від затвердженого замовником плану.
Якщо замовник і виконавець знаходяться в різних організаціях, то складається договір на виконання проекту. При зміні вимог замовника може бути підписана додаткова угода до договору в рамках обмежень сумарного бюджету програми проектів. обумовлених основним договором.
Для пов'язання проекту з інтересами бізнесу часто вводять ролі куратора (зазвичай від виконавця) і іноді спонсора (куратора від замовника), які мають найбільшу обізнаність про інтереси бізнесу, мають право затверджувати ключові зміни в проекті.
Мета управління проектом і успішність проекту
Успішність проекту різним чином оцінюється в різних методиках. Успішність може по-різному оцінюватися різними учасниками проекту.
Групи оцінок успішності:
Так, наприклад, проект, укладіть в узгоджені терміни і витрати, але не окупить за результатами проекту (витрати великі, результат неактуальний наприкінці проекту, замовник не може скористатися результатом і т. П.) Буде успішним за традиційною методологією, але не успішний по методології, орієнтованої на замовника. Відповідальність за неуспішність такого проекту несе замовник і, в деяких випадках, проектний офіс або служба замовника.
В цілому можна визначити мету управління проектами в такий спосіб:
«Метою управління проектом (ами) є досягнення заздалегідь визначених цілей при заздалегідь відомих обмеженнях і доцільному використанні можливостей, реагуванні на ризики.»
Навіть при досягненні поставлених цілей і доцільності змін, проект може не відповідати очікуванням зацікавлених сторін. У проектах з високим рівнем змін потрібно керувати очікуваннями.
Корпоративна система управління проектами
З метою вирішення проблем, пов'язаних з конфліктами цілей, пріоритетів, термінів, призначень, ресурсів і звітності в умовах комплексних робіт (проектів) створюється корпоративна система управління проектами, що включає в себе організаційні зміни в компанії (офіс управління проектами), методологічну базу і інформаційну систему управління проектами.
Процедури управління проектом
Процедури управління проектом по традиційної методології
Послідовність процедур управління проектом:
- Визначення середовища проекту.
- Формулювання проекту.
- Планування проекту.
- Технічне виконання проекту (за винятком планування і контролю).
- Контроль над виконанням проекту.
Процедури управління проектом по методології PMI
Основні процедури та процеси PMI описані в стандарті PMBOK:
- Визначення вимог до проекту
- Постановка чітких і досяжних цілей
- Балансування конкуруючих вимог щодо якості, можливостям, часу і вартості
- Адаптація специфікацій, планів і підходів для потреб і проблем різних зацікавлених осіб (стейкхолдерів)
Процедури управління проектом по методології IPMA
- Системне уявлення Управління проектами IPMA
- Національні вимоги до компетенції фахівців з управління проектами (НТК)
Процедури управління проектом по методології PRINCE2
- Початок проекту (SU).
- Запуск проекту (IP).
- Планування проекту (PL).
- Управління проектом (DP).
- Контроль стадій (CS).
- Контроль кордонів стадій (SB).
- Управління виробництвом продукту (MP).
- Завершення проекту (CP).
Інші процедури (управління командою, контрактами) винесені «за рамки» методології і називаються інструментарієм менеджера проекту. Крім того, методологія розглядає «компоненти», які складаються з Бізнес плану (Business Case), організації, планування, управління ризиками, управління якістю, управління конфігурацією, контролю та управління змінами.
План управління проектом
План управління є основним документом, з якого повинен починатися будь-який проект. План коригується протягом усього проекту.
Стандарти управління проектами
Міжнародні стандарти управління (менеджменту) проектами:
Національні стандарти з розширеною географією застосування:
Національні стандарти управління проектами:
Стандарти оцінки компетенції менеджера проекту:
- ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
- НТК (Національні вимоги до компетентності фахівців) (Асоціація управління проектами «СОВНЕТ», Росія)
- PMCDF (США)
- NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Україна)
Методології управління проектами
- Методологія PMI. сформульована у вигляді стандарту PMBOK. базується на концепції управління проектами через групу стандартних процесів. Однак остання версія стандарту PMBOK відображає істотну корекцію методології в сторону інтерактивних методик.
- Методологія IW URM (Unique Reliable Method), розроблялася і відточувалася з тим, щоб в будь-якому проекті був гарантований успіх - цілі клієнта досягнуті в обумовлений термін, в рамках певного бюджету і з необхідною якістю. Для реалізації різних типів проектів використовується набір різних процедур, документів і технологій, найбільш придатних для конкретного типу проекту.
- Процес управління проектами TenStep допомагає менеджерам проектів успішно керувати проектами всіх видів. TenStep пропонує покроковий підхід, що починається з найпростіших речей і закінчується настільки витонченими прийомами, наскільки це може знадобитися для конкретного проекту, включаючи шаблони документів.
- Методологія P2M базується в орієнтованості нема на продукт або процеси, а на поліпшення організації в результаті виконання проектів. Іншими словами, методологія описує, як використовувати отриманий в результаті виконання проектів досвід для розвитку компанії.
Існує програмне забезпечення як для управління проектами. так і управління портфелем проектів.